Создание условий для эффективного исполнения изменения: практические советы для людей ведущих работу в области изменения
РЕЗЮМЕ
Эта статья предлагает практическое руководство для изменения лидеров сталкивается с реальной и трудности, организационных изменений. Хотя многое уже было написано на организационные изменения, это по-прежнему крайне сложной для изменения лидеров для достижения результатов, которых они ожидают от своих усилий изменить. В руководстве предлагаются здесь, основан на сочетании научных исследований и деятельности по 2 авторами, как они были вовлечены в различные аспекты организационных изменений: от полевых исследований с целью разработки организационных инициатив и выступающая в качестве консультанта старшего руководящего состава, от преподавания в консультировании руководителей и аспирантов в изменении деятельности; из развивающихся теоретических построений для руководства изменения в применении этих конструкций в организационной среде. Простая в основу для изменения представлены вместе с двумя тематические исследования для иллюстрации и проблемы, связанные с изменением, а также успехи, которые также могут быть найдены.
Ключевые слова: организационные изменения; Управление изменениями
1. ВВЕДЕНИЕ
Руководители и специалисты, принимающие решения организации знаю, может быть, лучше, чем кто-нибудь, что мы живем в мире перемен. Это было сказано много раз только перемены, и есть доказательства того, что темпы изменений продолжают ускоряться. Реакция на изменения потребляет много времени и энергии для всех организаций, клиентов, конкурентов, отрасли, поставщики и сотрудники являются сами меняют свои методы, желаний и требований. Некоторые изменения на практике; отвечать, когда обстоятельства создают условия, в которых делают вещи, как обычно, уже не эффективны, а во многих случаях могут быть даже вредны. Другие пытаются воспитать себя, и использовать их организации, как лаборатория, в которой применить свои новые идеи и инструменты, с начальной загрузки свои усилия для решения спектра проектов, которые делают хороший бизнес. Третьи нанимать внешних консультантов, сказать им, что делать, чтобы помочь руководствоваться в своих усилиях измениться. Независимо от выбранного подхода, желаемое будущее состояние всех этих усилий является создание организации, которая систематически рассматривает проблемы в их продукции и услуг и связанных с ними процессов в целях повышения их удовлетворенности клиентов и нижней линии организации.
Много было написано и, несомненно, будет продолжать быть написаны по вопросам эффективного управления изменениями в организациях. Google "организация управления изменениями", и вы будете завалены 169000000 ссылки, или искать рецензируемых статей об "организационных изменений" в ABI / Информ "и" вы найдете более 18000. Книги об изменении организации также слишком многочисленны, чтобы читать. Одной из первых изменений является Курт Левин (1951), три этапа изменения модели классических, которая эффективно отражает основные этапы процесса каких-либо изменений. Совсем недавно Питер Сенге бьется с проблемами изменения, начиная с пятой дисциплины (1990) и продолжается в танцы перемен (1999). Коттер и Коэн (2002) изучить "реальных историй о том, как люди изменяют свои организации. Hesselbein и Джонстона (2002) предлагают" лидера к лидеру руководство "Об изменении ведущая. Ульрих, Голдсмит, Картер, Болт и Смолвуд (2003) предлагают Fieldguide изменении чемпионов. Так Есть много попыток, чтобы помочь менеджерам и руководителям, когда изменения, касающиеся организационных изменений.
В течение последних двух десятилетий, авторы данной работы были вовлечены в различные аспекты организационных изменений: от полевых исследований с целью разработки организационных инициатив и выступающая в качестве консультанта старшего руководящего состава, от преподавания в консультировании руководителей и аспирантов в изменении усилия, от разработке теоретических построений для руководства изменения в применении этих конструкций в организационной среде (Barnes, 1996; Барнс, Карни
Цель данной работы заключается в оказании содействия должностных лиц в жизненно важной задачи планирования изменений и планируют проводить изменения, чтобы подчеркнуть необходимость ясности в ведущих изменения усилия и выделить стоимость комплекса мероприятий для эффективного изменения. В работе предлагается ряд вопросов, ответить на вопросы, поднять, и соображений, чтобы перед началом выполнения этапа ("практические шаги"), с тем чтобы обеспечить эффективное планы генерируются и соблюдаются, что сотрудники были информированы и могли выполнять планов. Таким образом, долгосрочные изменения могут на самом деле происходит. Иными словами, целью данной работы является помощь организации и ее руководителей лучше осознать изменения путем эффективного планирования и создания условий для выполнения своих усилий изменить. Авторы не говорил такого планирования гарантирует результаты, как раз то, что это улучшит вероятности реальных изменений. Не все авторы, что там всегда будет время для планирования в любой ситуации, требующие перемен. Там будут моменты, когда этого требуют обстоятельства изменены без времени на планирование. Организации не должны создавать дополнительных мероприятий, когда это произойдет. Скорее, они должны активно решать вопросы, создавать условия, в которых изменения здоров, и создать рабочую силу, что является очень удобным с изменениями и квалифицированные в решении проблем, что при планировании не может произойти, ответ быстро, и хорошие результаты все еще имеют место .
Эта статья начинается с описания два года, углубленное изучение изменения усилия компании John Deere, Канзас-Сити по первому автору (Barnes, 1996). Особое внимание уделяется проблемам управления командой, поскольку они сталкиваются впервые принял Total Quality Management (TQM) философии, чтобы сделать их более конкурентоспособными в 1990-х годов, а затем сосредоточили свои усилия на Болдриджа критерии, как организации TQM шаблону. Затем авторы глубже погрузиться в проблемы, стоящие перед всеми организациями пытается инициировать организационных изменений. Опираясь на их опыт консалтинга и исследований, авторы приводят простой основы и практические советы для более четкого и фокусировка попытки перемен. Эта основа и советы фокусируется на предварительных соображений, за лидером следует рассмотреть и специфичности они должны представлять, как они движутся свои усилия переход от планирования до выполнения изменений. Второе исследование случай, то при условии, чтобы проиллюстрировать то, что предлагается в рамках. В центре внимания второго исследования (Barnes и др.., 2004), BankAtlantic, быстро растущий коммерческий банк, в Южной Флориде, где в 2002 году они настроили работы GE Из программы для приведения своих оперативных усилий по совершенствованию и поможет им более успешно конкурировать на потребительском банковского сектора ..
2. ФОРМИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ
Для того, чтобы проектировать, разрабатывать и развертывать эффективные усилия изменения, важно сконцентрировать усилия путем разработки соответствующих планов, критическое мышление в ключевых аспектов и вопросов и ответов соответствующих вопросов. Как и предыдущие исследователи, такие, как Курт Левин (1951), авторы при работе с организациями, изменения структуры на три этапа, когда бизнес-планирования в изменении. 3 фазы нашей структуры планируют изменения, выполнения изменений, и владеть / интернализации изменения, которые на первый взгляд не так уж сильно отличаются от "размораживания Левина, изменения и повторного замораживания". Тем не менее, на практике, авторы также сосредоточить внимание на переход между фазами учитывая то, как критическое эти переходы на успех. Например, в рамках фазы планирования, авторы проблемы изменения лидеров продумать и наметить обоснование, внимание, процессы и ключевые действия, которые ездят на работу в области изменения. Руководители должны сделать все от них должной осмотрительности даже в смену.
Ниже в настоящее время является пример из компании John Deere. Мы выбрали данном конкретном случае, поскольку он является примером критической точке нашей базы. Желание и приверженности со стороны высшего руководства не достаточно для успешного изменения, хотя во время рассказа, это было общее послание к вышестоящему начальству о своей роли в смену. Кроме того, пример показывает, почему желание "просто получить вещи сделано" должна быть смягчена необходимо установить сцену, выстраиваются ресурсов, а также разработать план действий, который является одновременно выполнимыми и обеспечивает желаемые результаты.
2,1 JDKC история
В 1991 году компания John Deere, Канзас-Сити (JDKC) началась после Total Quality Management (TQM) путешествие улучшения вызванного идеи В. Эдвардс Деминг. Уже очень успешной маркетинговой отрасли за Deere
Учитывая доминирующее положение на рынке, и высокие клиентов и удовлетворенности сотрудников, можно было бы спросить, почему JDKC приступили в путь TQM. Ответ был прост: они были недовольны "достаточно хороший", а генеральным директором был неутолимое желание "всегда найти лучший способ". Сельское хозяйство было в многочисленных турбулентных циклов в 1970-х и 1980-х годов несколько слияний производителя, затворы, и консолидация. В США появились Deere, как только полный ассортимент производителя сельскохозяйственного оборудования с оригинальным фирменный стиль нетронутыми. TQM подход был генеральный директор чувствовал бы наилучшим образом помочь JDKC более эффективно подключиться к своим клиентам. Таким образом, огромное желание и уверенность, они отправились в свой TQM путешествие изменений и постоянное совершенствование. Они знали, эти усилия окажутся успешными, как они были совершены, чтобы усилия, было время, энергию и ресурсы, чтобы сделать изменения, не было надвигающуюся угрозу на рынке; John Deere правило, удавалось все это произошло, и их кровь никак не могла т быть зеленее!
Когда они начали свое путешествие изменения, их усилия были TQM неофициальных и обратил внимание на знания и опыт некоторых производственных подразделений, которые Deere уже TQM практики на месте. Ранняя JDKC усилия были направлены на: 1) повышения качества обслуживания клиентов, 2) инициативы вовлечения работников, 3) управление развития посредством участия в семинарах Деминг, 4) группа строительных программ обучения для всех 250 своих сотрудников. После более чем двух лет такой деятельности, управленческая команда приняла Малькольма Болдриджа национального конкурса качества критериям (критерии Болдриджа) в 1994 году в качестве Total Quality шаблон для обеспечения большей направление и структуру их изменения процесса. С большим загрузку усилия до настоящего времени, критерии Болдриджа более четкое, более формальные сосредоточить свои усилия на изменения, а также некоторые необходимые структуры усилий. Тем не менее, это не заменит проб и ошибок, подход к обучению и не представила "дорожную карту" TQM усилий, как они ожидали.
С самого начала команда менеджеров знал несколько критических факторов успеха для изменения и стал делать эти вещи. Представляя Болдриджа Критерии только добавил в свой список, но это было еще только список, а не план. В результате мер, принятых в процессе изменений в JDKC не были интегрированы и часто не логически последовательно. Это привело к необходимости повторять прежние усилия и выделять дополнительные ресурсы. Это также увеличило недовольство сотрудников с изменением усилия, замедлился процесс изменения и больно морального состояния сотрудников. Акцент сделан на JDKC TQM с самого начала было очевидным через несколько высокого профиля внутренние события продать идею изменения и улучшения. Руководители и сотрудники развитых большие надежды на процесс TQM которые, при взгляде в прошлое, не всегда реально. Разработка внутренних экспертов для TQM и команда упрощения заняло больше времени, чем ожидалось, в результате недовольства сотрудников и разочарования. Разработка стратегического плана, который является неотъемлемой частью Болдриджа критериям, стал единственным в центре по совершенствованию управления усилия на несколько месяцев. Работа над стратегическим планом без комментариев со стороны руководства послал сигнал непреднамеренные работникам потери интереса со стороны руководства команды в предыдущих усилий TQM что опять-таки пострадавшим моральный и импульса.
2,2 Немедленно уроки из опыта JDKC
Несмотря на трудности, возникшие в ходе их усилий TQM изменения, история JDKC предлагает широкий контекст для изучения и извлечь полезную советы для руководителей изменения усилий. Уроки, извлеченные из дела, как уже сделанного, так и должно быть скопированы и те, которые тормозили и / или замедление процесса и должны быть изменены, являются основой, из которой предлагаемая нами структура потоков.
Как Деминг и др. скажите, организационных изменений требует усилий обязательства высшего руководства. Нет долговременных изменений будет сделано без такого обязательства. Это хорошо понимали в начале усилия JDKC изменим и управленческой команды сделал и, по большому счету, показали, что обязательства по их решения и действия по всей 1990-х. Генеральный директор и его команда приняли исполнительной TQM в качестве средства для улучшения обслуживания клиентов, участие всех сотрудников, и выделили значительные ресурсы. JDKC разработал несколько важных навыков посредничества, необходимые для эффективной путешествие TQM. В начале их усилия изменения, они дали команду упрощения подготовки, которые впоследствии использовали в своих группах проекта. Они признали необходимость разработки стратегического плана, а исполнительная команда управления в течение нескольких месяцев разработки 1. Во время путешествия TQM, они расширили свое понимание процесса управления и в культуре в доме-экспертов качества. Наконец, JDKC узнал на собственном опыте. После первоначальной попытки по расширению возможностей сотрудников создал неожиданные решения, менеджмент начал определить границы для работников принятия решений и более четко определить ожидания. Они обратились за награду Миссури качества в 1997 году и после TQM путь по всей 90-х годов, пока основной корпоративной реструктуризации в 1999 году централизованное ключевые бизнес-процессы и значительно изменили обязанности JDKC в ..
Даже с учетом всех положительных решений и действий отмечалось выше, руководство и сотрудники JDKC нередко срывались во время путешествия TQM, особенно в ранние годы. Результаты зачастую медленно. Ожидаемые выгоды зачастую не были реализованы. Моральный пострадали и сотрудники начали чувствовать себя TQM была программа-де-Жур. Обязательство, решимость и усилия доброй воли недостаточно. Почему? Почему ожидаемых результатов, не понял? Почему так много разочарование то, что должно быть выгодно? Примерно в это время, около 2 лет в процесс TQM и незадолго до принятия Болдриджа критерии, как организация шаблон, первый автор был вовлечен в интенсивный, два года полевое исследование JDKC как часть его диссертации. В среднем он провел четыре дня в неделю в течение двух лет, наблюдая за процессом преобразований, наблюдая за усилия исполнительной команды руководства, идет встреч команды, интервью ключевых людей, углубившись в документы фирмы, и так далее. Анализ, который следует отражается на TQM путешествие JDKC в конце поля исследования и приступает к выполнению указанных выше проблем на эффективность процесса преобразований и их результатов. Исследование дало две ключевые уроки для совершенствования процесса изменения JDKC.
Время и опыт показали, что эти уроки не являются уникальными для JDKC и широкого применения на любых организационно процесс перемен. 2 урока.
1) Руководство должно понимать, что можно и нельзя управлять, и
2) Есть критических управленческих навыков для управления изменениями и их необходимость в начале процесса.
2.2.1 Урок 1: Понять, что можно и что нельзя управлять
Как уже отмечалось JDKC было подразделение с широкой маркетинговой и служебных обязанностей в сельскохозяйственный отдел гораздо больше Deere
Вознаграждение Systems - системы вознаграждения в JDKC контролируются на корпоративном уровне, и сосредоточены на индивидуальных результатах. Хотя JDKC создано несколько местных премий в знак признания мастерства команды и другие качественные улучшения поведения, ни изменения могут быть внесены в официальную систему поощрений. Таким образом, при первичной вознаграждение, основанное на индивидуальной работы, JDKC управления нашли участие команды иногда считается добровольной деятельности сотрудников. Он получил более низкий приоритет, как сотрудники увидели, что они были "... не были вознаграждены за это." Команда усилия пострадали в результате.
Показатели эффективности - Хотя Deere
Таким образом, JDKC управленческой команды потратили много времени и энергии пытается повлиять Deere корпоративной политики и процедур, которые противоречат TQM усилий. Это отвлекало внимание от управления местными TQM усилия изменения, изменения замедлили прогресс, и в результате сотрудники получают противоречивые сигналы об изменении усилий JDKC и Deere. Все это, пострадавшим моральный дух сотрудников и подрывает их веру в способность команды менеджеров возглавить усилия.
2.2.2 Урок 2: Необходимые навыки и организационных вопросов
Некоторые управленческие навыки, имеют решающее значение для успешного перехода вышли из исследования JDKC вместе с двумя типами организационного опыта. Они эффективны навыки стратегического планирования, вождение усилия организационных ценностей, активно управлять ожиданиями сотрудников, что приводит пример, опыт в ведущих изменить, и умение в деле содействия команд. Хотя они могут показаться очевидными, как только начнется процесс изменений, они могут быть легко забыть или игнорировать.
Эффективного стратегического планирования - Стратегическое планирование является искусством, управления можно легко предположить, будет присутствовать. Майкл Портер комментарии, которые руководство компании часто не в состоянии "проводить различие между оперативной эффективности и стратегии". Иными словами, в то время как может быть весьма значительным опытом работы планирования в организации, может быть весьма ограниченным опытом стратегического планирования. Управление может использовать оперативных стратегий, годовых бизнес-планов, или управление по целям, но все еще не знакомы с углубленным, долгосрочного стратегического планирования.
На JDKC, руководство команды было более 200 лет опыта работы мало или нет опыта стратегического планирования. И только после их Болдриджа самооценки они осознали свою потребность в стратегическом плане для их бизнеса, а также их качество и изменения усилий. Несколько месяцев для изучения процесса стратегического планирования, изучить стратегические планы победителей Болдриджа и других успешных компаний, а также разработать стратегический план и процесс планирования JDKC. Потому что они не начинают свою работу в области изменения TQM с четко определенной стратегией, когда этот план был окончательно разработан, стало ясно, сколько раньше усилия misordered, перепроданности и / или мало значения, когда первая начала. Кроме того, стало ясно, почему ожидания не удовлетворяются, и морально страдает.
Драйв усилия организационные ценности - TQM и особенно Болдриджа критерии, ценности играют важную роль в якоре процесса преобразований. Они определяют, что важно для организации и обеспечить постоянство в море изменений, а также критерии для принятия решений. Таким образом, имеет решающее значение в процессе изменений пересмотреть ценности организации, и прямо указать их застраховать есть ценность резонанс с ценностями подразумеваются в процессе изменений.
В начале своей TQM изменения путешествие JDKC разработал концепцию и миссию, которые основываются на четко определены организационные ценности. Однако после того как они были сформулированы мало обсуждения организации ценностей или их совместимости с Болдриджа критериям. Даже во время официальных Болдриджа JDKC программы подготовки самооценки не было обсуждения организационных ценностей и их влияние на качество процесса совершенствования. Таким образом, руководители и сотрудники не напомнил, что было действительно важно и неизменной. На протяжении существенных изменений процесса, основные ценности должны постоянно пересмотреть и подтвердил во всей организации. Тем не менее, этот процесс можно легко не заметить, как это было на JDKC.
Управление и Общение ожидания - В любой деятельности, сотрудники нуждаются в ясности о том, что в настоящее время из них спросил: что они должны делать то, что они имеют право делать, и какие результаты желательны. Короче говоря, они должны знать ожидания. Это особенно верно, когда управление изменениями. Изменение причин неопределенности, заставляет нас чувствовать себя менее безопасно, и Маслоу отметил давно, когда безопасность находится под угрозой, труднее выполнять функции высшего порядка. Тем не менее, такие высшие функции порядка имеют решающее значение для улучшения деятельности, особенно в проектных командах. А в настройках проекта, четкие цели и ожидания критических прошлое, чтобы успешных проектов (Маслоу, 1954; Herzberg, 1966; Херси
В начале их качества усилия изменений, управление стало восторженных сторонников ряда важных методов TQM в том числе вопрос об использовании групп и сотрудников возможностей. Они возлагали большие надежды как темпы изменений и качества результатов. Однако, их неопытность с изменением столь существенным, как TQM или таких методов, как работник уполномочен групп создали нереалистичных ожиданий. Это неопытность заставили их не в состоянии сформулировать и сообщить четкие ожидания сотрудников. Управление также не смогли четко сообщить значимых график изменения, реалистичные ожидания для команды результатов, а также эффективное оперативное определение и четкие границы для работников возможностей. В результате, сотрудники быстро разработали свой собственный ожидания, и в начале усилия сосредоточены на команде "существо для утех" вопросов, таких, как музыка в офисе и кофе в кассах, а не бизнес-вопросам, связанным с которой управление ожидал. Сотрудники толковать более широко расширения и улучшения более целенаправленными, чем близоруко управления предназначены. Таким образом, управление ожидания не были удовлетворены за темпами перемен, за содержание рекомендации по улучшению, а также качество решений, принимаемых "уполномоченным сотрудникам.
В то же время, сотрудники были разочарованы реакцией руководства на своей команды предложения и рекомендации, а также их решения. Это привело к снижению морального состояния сотрудников, отсутствие заинтересованности в дополнительных рекомендациях совершенствования, и снижение доверия с обеих сторон. Это стало еще хуже из-за отсутствия связи в ходе процесса стратегического планирования уже отмечалось выше ..
Подавать пример - Любое изменение в том числе усилия TQM, требует от руководства пример. Кови напоминает нам важно, чтобы показывать пример. Руководство должно понимать, что они просят сотрудников, понять последствия своих слов, сознательно попытка модели соответствующих типов поведения, и искать и принимать сотрудника обратной связи, которая указывает на то свои противоречия. На JDKC, когда руководство не изменить себя и не активно искать обратную связь и обсудить несоответствия, они видели, как "не шел разговор. Когда это произошло, доверительное управление и энтузиазм сотрудников страдали и изменения усилия были препятствия. Усугубляет выше вопросам, является отсутствие доказательств, что руководство изменить свое поведение или даже готовы изменить себя.
Опыт в изменении ведущая - ведущая значительные изменения, такие как путешествие TQM требует специализированного набора знаний, опыта и навыков. Когда менеджер возложена ответственность за руководство TQM процесс изменений, человек может, не хватает необходимых понимание управления изменениями и TQM. Время должно быть разрешено в отношении этого лица, чтобы узнать, прежде чем запускать изменения усилия в значительной степени способствует. Если это не представляется возможным, экспертиза должна быть привлечены из-за пределов для оказания помощи или даже временно диск усилия ..
На JDKC, менеджер по качеству был назначен "возглавить усилия качества". Это произошло в то же самое время, эти усилия были публично объявлены. Этот менеджер не имели достаточного опыта или понимания TQM и большую часть первых двух лет в своей новой роли развивающихся свое понимание и навыки, связанные с улучшением качества, а не ведущих TQM усилия организации. Это длительный период обучения привели к разочарованию для обеих руководителя и сотрудников, ограниченный прогресс в усилиях TQM и добавил сотрудник недовольство в связи с усилиями по поводу отсутствия прогресса, который они часто обвиняют в отсутствии руководства для экспертов.
Команда упрощению Навыки - TQM изменения и улучшения усилия, поощрять использование команд. Команды используются для изучения и решения проблем, определить новые возможности для бизнеса, и делать Болдриджа самооценку. Без квалифицированного посредника, организации и группы могут не имеют четкой направленности и направления, увязнуть в неважных деталей, не соответствуют ожиданиям и меньше, чем хотелось бы ощутимые результаты. Члены команды могут быть недовольны с процессом и не иметь желания принять участие в будущих команд. Таким образом, команда навыков в области упрощения процедур, необходимых в путешествии качества, как в ближайшее время, если не раньше, как проекты были начаты и занятых. Эта необходимость была признана довольно быстро на JDKC, и при условии упрощения подготовки команды в начале своего путешествия. Руководство также узнал, что это необходимо включить необходимо предоставить четкие руководящие принципы для командных целей и ожиданий. Тем не менее, это обучение происходило лишь после их ожидания не были встретиться в начале проекта, например, музыка в рабочей области по сравнению с упрощенной бизнес-процессов или улучшению обслуживания клиентов.
Таким образом, исследование JDKC предлагает несколько уроков немедленного для эффективного управления изменениями:
1. Обязательство, решимость и добрую усилий со стороны руководства не достаточно для обеспечения своевременных результатов.
2. Когда участие в значительных для всей организации, такие как изменения TQM, навыки стратегического планирования необходимы для того, чтобы предвидеть изменения последовательности мероприятий.
3. Менеджеры и лидеры изменения должны быть реалистичными, об изменениях, четко формулировать и сообщать о своих намерениях хорошо и активно управлять сотрудник ожидания. Они также должны возглавить процесс перемен усилия по их собственным примером.
4. Менеджеры и лидеры изменения должны быть осведомлены о критических ресурсов, необходимых для изменения и они были готовы, многие навыки, такие как изменение ведущих усилия или командный опыт можно легко предположить, присутствуют при самом деле это не так.
5. Попытка изменить то, что вы не можете контролировать сложно, если не невозможно, руководители и лидеры изменения должны знать, что они могут и не может контролировать и смягчения последствий спада, что они не могут контролировать.
6. Видение и ценности, их необходимо постоянно укреплять, чтобы напомнить заинтересованных сторон, что является важным и неизменным в любое изменение процесса и выступать в качестве ключевых критериев принятия решений. Кроме того, при такой структуры, как критерии Болдриджа вводится для руководства изменения усилия, она имеет решающее значение для обеспечения ценности, лежащие в основе критериев синхронно с деятельностью этой организации.
3. Создание условий для эффективного изменения
Как показано выше, большинство из уроков, извлеченных в JDKC участие необходимо заложить основу и создать основу для эффективного изменения. В идеале, это является частью этапе планирования процесса изменений, в основном завершено до выполнения работ. Как утверждают авторы продолжать работать с компаниями и научить лиц методы эффективных организационных изменений, и в этом процессе, углубили свое понимание, что нужно при проведении крупных организационных изменений, критичность планирования выполнения работ возникли многочисленные и различные настройки . В совокупности эти переживания приводят авторы сосредоточили свои усилия на лучшем понимании этого перехода на выполнение работ и привели в таблице ниже. Цель настоящих рамок заключается в обеспечении лидеров процесса преобразований сознательно строить свои усилия для более плавного перехода на выполнение работ и более эффективно управлять ожиданиями протяжении всего процесса. Наши ожидания, что благодаря применению той или аналогичные рамки, процесс перемен будет ускорить или по крайней мере плавного потока менее ошибок, меньше ложных начинается ... и что приемлемые результаты будут достигнуты в результате усилий.
Предлагаемая схема требует серьезного рассмотрения и тщательного, умышленное мышление в сочетании с подробной особенности о том, что должно быть сделано и как это сделать. Это, в свою очередь, форму, как хорошо процесса преобразований получил и как хорошо будет результат. Basic, общие ответы на то, что предлагается, не достаточно хорошо, и в опыте авторов может привести менеджеров для создания ложного чувства безопасности, что они оказывают необходимое руководство и структура, чтобы менять мир. Ничто не может быть дальше от истины. Что действительно необходимо серьезно критического мышления и преднамеренное должной осмотрительности для успешного процесса изменений.
В начале каких-либо значительных изменений, бизнес нужно сделать. Лидеры необходимо решить некоторые важные и основные вопросы:
Почему нам нужно изменить?
Что делать, если мы не изменим?
Что давления мы сталкиваемся?
Каковы наши мотивы?
Сколько мы можем менять ручку и как быстро?
Ответы на эти вопросы поможет обеспечить четкое видение проблем и обоснование были сформулированы. Кроме того, необходимо изменить должны быть привязаны к цели компании, определить, что имеет решающее значение для успеха, что конкурентное давление, присутствуют, и усиление, что ценится на этом пути.
Далее, необходимо провести серьезные планирования. Такое планирование необходимо разорвать по крайней мере на три отдельных этапа. Фаза 1 включает планы по изменениям в организационной привести уровне управленческой команды в сочетании с генерацией соответствующих планов для каждого из лидеров личный процесс перемен. Фаза 2 состоит из планирования для осуществления перемен. Конкретные детали о том, что необходимо будет сосредоточить усилия, как все будет сделано, и какие принципы будут определять пути. Фаза 3 состоит из рассмотрения как захватить знания, от усилий, институционализация результаты, и повторить процесс, так что в конечном итоге становится укоренена в основные структуры организации. Ниже мы опишем в глубине каждого из этих этапов, как представляют суть нашей базы для эффективного выполнения изменений.
4. Рамки для эффективного внедрение изменений
В вышеприведенной классификации планирования, участвующих в процессе изменений в три отдельных этапа будет лучше застраховать ясности и конкретности, необходимых для успешного диска усилия изменения и поможет обеспечить создание положительно укрепления цикл изменений по сравнению с отрицательным цикла, с тем часто наблюдаются в практике. Теперь мы рассмотрим каждый из трех этапов более подробно, чтобы менеджер делать такого планирования в организации.
4,1 Фаза 1: Планирование изменений
Как и в любом процессе планирования, Есть два важных вопросов, которые необходимо решать:
Почему нашей организации, нужно изменить?
Что такое бизнес Основанием для таких изменений?
Что мы контролируем?
Ответы на эти вопросы должны быть четко сформулированы использованием глубокий уровень анализа и мышления. Без какой-либо веских причин, люди просто не изменится. Этот глубокий анализ должен включать оценку нынешнего положения дел, как внутренних, так с организацией и внешними по отношению к конкурентной среде. Кроме того, артикуляции того, что желаемое будущее состояние необходимо, видение будущего организации наряду с определением несколько ключевых этапов.
Далее, критических факторов успеха необходимо определить, и потенциальные барьеры и препятствия на пути преобразований определены. Это позволит нам заложить прочный фундамент, на котором общаться и управлять ожиданиями. Она также позволяет изменение лидеров оценить их текущее состояние дел, чтобы оценить как их способностей и их работников, а также определить, когда и где посторонней помощи не требуется. Кандид, фактические ответы необходимы здесь, а не политически правильные, так как это ляжет в основу направления и тон изменения усилий. Кроме того, каждый менеджер должен самостоятельно оценить то, что он / она может способствовать изменению усилий, что он / она должна измениться, что он обязан учиться и какие навыки он / она должна развиваться. Это станет основой, чтобы продемонстрировать личным примером, установление доверия Кови (1990) отмечает, стимулирует и мотивирует других изменить.
4,2 Фаза 2: Планирование Выполнить
Как только четкое понимание начинает проявляться на чем сосредоточить свое внимание и как действовать дальше, внимание должно уделяться следующему определению
Каковы желаемые результаты?
Кто будет принимать участие?
Какие ресурсы будут необходимы?
Какие навыки и опыт организационной нужны?
Что имеет решающее значение для успеха?
Какие препятствия будут мешать?
Достаточно подробно здесь необходима, так как важно, что предлагаемые изменения, процессы и методы реалистичной; достижимы с учетом шаги и ресурсы, которые будут выделены, и что эти изменения будут действительно улучшения организации и ее способность конкурировать. Кроме того, это должны быть переданы четко и лаконично, чтобы все участники. Наконец, менеджеры должны продемонстрировать, как их действия также изменится. Она не может быть бизнес, как обычно для тех, кто больше.
4,3 Фаза 3: Планирование учиться
Наконец, до начала каких-либо изменений усилия, внимание должно быть сосредоточено на том, как занятия будут проводиться в плен, изменения организационно, и как будет совершенствоваться в организации и как она работает как цикл изменений повторяется. Кроме того, необходимо обдумать, чтобы, как сделать обучение и изменить часть культуры организации и структуры.
Какие шаги будут организации, чтобы начать этот процесс?
Как это может быть передано?
Как она будет приниматься последующие меры с течением времени?
Этот этап является на самом деле планирования и заложить основу для организационного обучения, и уже много написано об этом ученые, такие как Крис Арджирис (2004) и Питер Сенге (1990; 1999).
Как уже отмечалось выше, поверхностные, общие ответы, не будет достаточно для решения вышеуказанных вопросов и вопросов, они повышают; критического мышления и серьезные должной осмотрительности обязательны. Теперь давайте обратимся к примеру второго изменения, чтобы показать преимущества планирования на уровне детализации, указанных выше. Этот пример иллюстрирует преимущества такого подхода. Она показывает, как объединение усилий дает быстрых и эффективных результатов, как общаться и управлять ожиданиями людей, и как лидеры пешком говорить на основе действий, подкрепить свои слова.
4,4 История Bank Atlantic
Bank Atlantic, коммерческого банка, расположенного в Южной Флориде, была основана в 1952 году и пережила огромный рост в последние несколько лет, как это было сосредоточено на услуги банковского сообщества. Как уже работал, чтобы стать "самым удобным банком во Флориде," Bank Atlantic выросла до более чем $ 5 млрд в активах, приобретенных несколько более мелких банков, вырос до 73 филиалов и более 1500 сотрудников.
Для того, чтобы удовлетворить потребности дальнейшего роста и расширения, генеральный директор и исполнительный менеджмент признали важную роль эффективности и эффективного обслуживания клиентов. Они стремились создать культуру инноваций и вовлечения работников для обеспечения доставки начальника обслуживания клиентов Для решения этих задач в 2002 году они разработали внутренние обучения и повышения квалификации по образцу программы работы GE Из программы. Их целью было повысить производительность и сократить неэффективные рабочие процессы, что приводит к повышению качества обслуживания клиентов.
Speak-OUT программы BankAtlantic был задуман как один день программы для сотрудников на всех уровнях последовать действия, чтобы внести немедленные изменения и процессы, чтобы перейти с основными рекомендациями. Speak-OUT сессиях, набор очень четко заявил, ожидаемые результаты: 1) создавать агентов перемен, 2) расширение прав и возможностей партнеров, поощряя высокой вовлеченности, 3) упразднить ненужные работы, 4) сломать внутри организационной стены, 5) уменьшить бюрократию ( отчеты, встречи, политики, процедур и 6) содействие скорость, простота и уверенность в себе. Каждый Speak-OUT сессии напомнил восьми сотрудников банка ключей Победы, их стоимость водителей, и, как работа GE's Out программы, организаторы были местными профессорами университетов, имеющих опыт в управлении изменениями. В ходе каждой сессии участники использовали мозговой штурм, чтобы определить неэффективность из районов их работы ограничивается 4 конкретных типов проблем или вопросов: формы, утверждения, докладов и заседаний. Все вопросы были захвачены на флипчарте, если они представлены возможности для устранения, уменьшения частоты встреч, участие меньшее количество людей, или использовать более продуктивные технологии.
В каждой сессии пятерку проблем / возможностей были выбраны ассоциированных голосование, и решение проблем шаблон был представлен определить преимущества, необходимые ресурсы, а также дата окончания не более 90 дней. Шаблоны для этого каждый из пяти проблем, а чемпионом был выбран в настоящее время проблемы и решения лица, принимающего решение в конце сессии. Лица, принимающие решения возвращается в конце дня, чтобы услышать рекомендации и сделать на месте решений. Большинство решений участвуют немедленных изменений, а другие привели к повышению роли чемпиона возглавить усилия и присвоении средств, чтобы сделать изменения в течение ближайших 90 дней. Лица участников решение было настоятельно рекомендовано исполнительным команды принять рекомендации для того, чтобы продемонстрировать ценность участия сотрудников и приступить к сбору преимущества более широкого участия. Идеи, которые не подпадают под aboveparameters или пересек границы департаментов были также отражены в "стоянка" для дополнительного расследования и принятия последующих мер. К концу первого года осуществления программы Speak-OUT, 58 сессии приняли участие 844 сотрудников, и 349 рекомендаций, которые были сделаны, 271 были приняты, и завершил.
Почти 900 "стоянка" идеи были выявлены и в настоящее время изучается. Эти рекомендации устранить многочисленные ненужные формы и отчеты, упорядочить или устранить многие процессы утверждения и устранить многие заседаний или изменен, кто принимал участие. Speak-OUT программы по-прежнему в течение следующих трех лет с собственными посредниками вместе с группой управления проектом, чтобы отслеживать состояние проблемы и пути решения ..
Как описано выше, BankAtlantic сделал явный случай за его усилия изменения, увязывая усилия, направленные на своей бизнес-стратегии. Параметры были разработаны до его запуска, чтобы сосредоточить усилия, установить границы и определить управления ожиданий каждого участника. Подробная информация была продумана настолько, чтобы понимать работников, необходимых для управления, что слушал и принимая это серьезно, и что изменения действительно происходят. Стоянка была создана для хороших идей, которые не вписывались в Speak-OUT параметров дальнейшей передачи сигнала для работников, что их идеи были услышаны, и что банк также необходимо улучшить за пределами районов сосредоточены в на начальном этапе. Наконец, внешних экспертов вызвали в искра посреднические усилия в первый год так, чтобы все сотрудники могли бы участвовать и так, что внутренний опыт имел шанс быть разработаны. Все это было продумано до начала деятельности. В результате выявления и фиксации многих проблем, совершенствование процессов и услуг, повышение мотивации в трудовой деятельности, и повышение доверия к руководству. Внутреннего опыта были разработаны на будущие годы, продолжались усилия и масштаб проблем рассмотрел расширить ..
5. УПРАВЛЕНИЕ последствий принятия Руководящих принципов для эффективного управления ИЗМЕНЕНИЯ
Как живые организмы, ни одна организация не является статическим. Изменения всегда происходят как внутри, так и вне организации, и темп изменений, вероятно, продолжит ускоряться. Таким образом, руководители и лица, принимающие решения в двадцать первом веке должно быть умело управлять в мире перемен. Выше рамки содержит указания о том, как изменить не просто то, что изменить, как на самом деле план / структура процесса преобразований. Основу была взята из опыта и в соответствии с текущей литературой об изменениях, с чего начать и как обеспечить интегрированный набор усилия, приносит результаты. Авторы признают, сформулированы уроки и предлагаемые рамки не идеальны и не гарантирует успеха. Но они утверждают, что увеличит вероятность успешного изменения, и может помочь минимизировать фальстартов, ошибок и передача нереалистичных ожиданий. Будем надеяться, что двух случаях, иллюстрирующих эти моменты. В результате честно решении вышеизложенных соображений, организациям выгодно, поскольку у более реалистичное представление о том, что изменения, а что влечет за собой в принятии изменения увенчались успехом. Сотрудники, клиенты и другие заинтересованные стороны выиграют, потому что они будут иметь гораздо более четкое представление о том, как изменения повлияют на них и какую роль они могут потребоваться для воспроизведения.
Наконец, менеджеры и руководители смогут лучше управлять в мире изменения в понимание того, где они сейчас, где они хотят идти, каким образом они планируют добраться, и что они по достоинству оценят по пути. Они также будут готовы сформулировать это видение и обеспечить необходимые средства для изменения доступны и целенаправленной, чтобы узнать на опыте по пути ..
В заключение, мы надеемся, что вы видели, как лидеры изменения, что планирование, прежде чем делать очень важно, и что вам необходимо:
1. Продумайте, что вы предлагаете изменить; знаю почему, зачем и как.
2. Быть в состоянии четко сформулировать и общаться выше.
3. Убедитесь, что вы предлагаете реалистичен.
4. Включить средств для ее достижения, даже если вы должны выходить за пределы организации необходимых экспертных знаний.
5. Убедитесь в том, как индивидуальных, так и организационное обучение происходит.
6. Застраховать вас, как лидера меняются тоже.
Вопросы, вопросы и соображения, высказанные в рамках представленных здесь, в некотором смысле, просто здравый смысл для тех, кто рассматривает организационных изменений. Тем не менее, руководители и менеджеры часто недооценивают или не рассматривать их как они нацелены на быстро перейти от планирования к исполнителям изменений. Они хотят, чтобы "просто получить вещи сделано", чтобы быстро увидеть результаты и опыт, выгоды от внесенных изменений. Надеюсь, после нашего рамках серьезным и добросовестным образом, поможет им достичь того, чего они действительно хотят, реальные изменения в кратчайшие сроки за счет замедления в начале, а также планирование права, чтобы тратить время на планирование выполнения своих процесс перемен.
Ссылки:
Арджирис, C. "Отражение и за исследованиями в области организационного обучения", обучения навыкам управления, Vol. 35 (4), 2004, 507-509.
Барнс, Ф. Б., Харрингтон, В. J., Presiosi, Р. C.
Барнс, Ф. Б., Карни, Д. F.,
Барнс, FB Болдриджа Критерии: Улучшение качества Путешествие без карты, 1996-докторскую диссертацию.
Кови, С. Принцип центру лидерства. New York: Simon
Далримпл, J., С. Хилмер, Карни, Д. F, Р. Эджман,
Хилмер, С.
Хилмер, С.
Херси, П.
Герцберг, Ф. труда и природы человека. Cleveland, OH: Мир, 1966.
Hesselbein, F.
Хилмер, С.
Коттер, J.
Левин К. Теория поля в социальных науках. Нью-Йорк: Харпер
Маслоу А., Мотивация и личность. Бостон: Addison-Wesley, 1954.
Сенге П., Пятая дисциплина. Нью-Йорк: Валюта Doubleday, 1990.
Сенге П., Танец перемен: вызовы Сохранение импульса в обучающими организациями. Нью-Йорк: Валюта Doubleday, 1999.
Ульрих Д., Голдсмит, М., Картер, L., Болт, J.
F. Барри Барнс, Новая Southeastern University, Ft. Лодердейл, Флорида, США
Деннис F. Карни, школа бизнеса, Университет штата Канзас, Лоуренс, KS, Соединенные Штаты Америки
Д-р Ф. Барри Барнс получил докторскую степень в организации поведения в Университете штата Канзас, и профессор кафедры менеджмента на H. Уэйн Хаизенга Школа Бизнеса и Предпринимательства при НГУ в Форт-Лодердейл, где он преподавал с 1997 года. Он является членом редакционной коллегии журнала прикладной управления и предпринимательства.
Д-р Деннис F. Карни является Ned Н. Флеминга, почетный профессор Университета штата Канзас школы бизнеса. Он получил степень доктора в Университете штата Иллинойс в 1980 году и завоевал множество наград обучения. Он является автором более 20 упомянутых статей, выступал с лекциями в Европе и Азии, помогали многочисленные организации, как прибыль и некоммерческие, в их усилиях по улучшению и оказывал в течение 260 дней исполнительной образования, в США и Китае.