Оценочные исследования практики управления инновациями в турецких фирм

РЕЗЮМЕ

Большинство компаний, бизнес противостоять очень серьезные глобальные проблемы, и попытаться получить конкурентные преимущества перед другими компаниями в мире современного бизнеса. Выносливые вызов к инновационного процесса напрямую связано с конкурентоспособностью и выживания организации. Целью настоящего исследования является изучение и оценка инновационных методов управления крупных производственных предприятий на территории Турции. Для достижения этой цели, является оценочной было проведено исследование. Населения в этом исследовании 500 крупнейших компаний-производителей определяется Стамбул-промышленной палаты каждый год в Турции. Мы использовали систематической случайной выборки для выбора компаний. Размер выборки 215 компаний частного сектора был случайно выбраны из перечня компаний. Государственные предприятия или компании, не были включены. Данные собирались с помощью вопросника, а также проанализированы программы SPSS. Анкеты были разосланы отдельным компаниям и 129 анкет были возвращены (быстродействие 60%). Основные результаты этого исследования показали, что турецкие компании, в основном заботится о продукции и технологических инноваций, а также осуществила дополнительные инновационных проектов. Было также установлено, что наиболее серьезных препятствий на пути к инновациям было недостаточно ресурсов, отдельных действий и ненадлежащего управления инновационного процесса ..

Ключевые слова: инновации, инновационный менеджмент, инновационные стратегии.

1. ВВЕДЕНИЕ

Инновации стали сильные конкурентные стратегии для достижения мирового уровня производства статус и успешно конкурировать на мировых рынках (Prajogo и др.., 2007). В сегодняшнем быстро меняющейся бизнес-среде компания не может сохранить свою долю рынка и прибыль в течение длительного периода времени, если это новаторский (Goyal и Питт, 2007). Инновации тему, что все компании должны быть направлены на, независимо от их размера и отрасли они конкурируют дюйма В исследовании 1998 года на инновации, 71% компаний, опрошенных сказали, что слово "инновация" появляется в своих заявлениях, корпоративные целей и / или ценностей компании (Caudron, 1999). Многие исследователи и промышленники утверждают, что это нововведение, которое позволяет организации реагировать на изменения рынка и, следовательно, сохранить свою конкурентоспособность (Кокс и Смит, 2007). Гупта и Singhal (1993) обнаружили, что успешные компании создают конкурентное преимущество на рынке благодаря инновациям и творчеству. Они подчеркивают, что такие компании не являются творческие и инновационные случайно, они эффективно управлять инновационного процесса. 1996 Изучение 150 крупных фирм США обнаружили, что инновационные компании имели рост прибыли, что в четыре раза, не являющимися инновационных компаний.

К 2004 году 50 процентов предприятий, которые обеспечивают более 25 процентов своего годового дохода от новых продуктов будут официально инноваций используя свои интеллектуальные активы с КМ; этих предприятий будет выделено более 5 процентов от их исследования и разработки бюджетов для поддержки этих формальных процессов (Gartner Group). В 1999 году американские организации потратили более $ 250 млрд. на исследования и разработки, в соответствии с Министерства торговли США, и это растет на 8% в год. Рентабельность инвестиций для успешного R

С другой стороны, производственные предприятия, похвалить за их способность генерировать идеи, но исследования показывают, что они сталкиваются с трудностями их реализации. Реальные стратегические задачи компании сталкиваются с состоит в управлении постоянно генерировать хорошие идеи и превратить их в продукты и услуги, которые являются успешными на рынке (Ом, 2002). Это может из-за того, что инновационный процесс не очень хорошо понимали в любой организации и, следовательно, идеи не управляется сознательной или систематическим образом. Другими словами, организации производства становится все труднее стимулировать, создавать, контролировать и управлять новыми идеями, с тем чтобы воплотить их в конкретные продукты, услуги, структуры или стратегии (Cormican и др.., 1999). В этой работе, результаты опроса, проведенного среди крупных компаний в Турции в связи с практикой инновационного менеджмента представлены ..

2. Обзор литературы

Больше компаний пытаются труднее понять, как к инновациям больше и быстрее. Основное внимание в инновационной сместился в создание добавленной стоимости и заслуженно набирает обороты во многих организациях. Существует большое и разнообразное тело литература по инновационной деятельности и инновационного срок может быть определен по-разному (Afuah, 1998; Tan, 2004; Нотон, 2004; Кантер; 1983, Западно-ярмарка, 1990; Роджерс, 1995) .

Один хорошее определение, что инновации в процессе принятия оригинальной идеи и превращения ее в измеряемую величину бизнеса организации (Нарвекара и Джейн, 2006). Это говорит о том, что новаторство является систематический характер и должны решаться, как бизнес-процесс. В литературе по менеджменту, наблюдается аналогичная попытка провести различие между инновационной деятельности и тесно связанные понятия (Эмебайл, 1996). Творчество может быть определена как задача идентификации и генерации идей в то время как инновации могут быть определены как идея отбора, развития и коммерциализации. Инновации как правило, предполагает творчество, но не совпадает с его (Лак и Кац, 2003). Творчество, таким образом, является необходимым, но недостаточным условием для инноваций. Творчество приходит с идеями; Инновации успешной реализации творческих идей в рамках организации. Изобретение заключается в создании новой концепции, новаторство, является сокращение этой концепции на практике, и сделать его коммерческого успеха. Развитие инновационной концепции - от линейной модели с R

Инновации раньше линейной траектории от новых знаний, нового продукта. Традиционный взгляд на инновации как линейный процесс верно для дополнительных мероприятий в рамках инновационной деятельности и разработки продуктов. 7 областях систематической инновационной инновационной продукции; инновационного процесса, технологические инновации; инновационной бизнес-модели, маркетинг инноваций, организационные инновации и стратегических инноваций (Тротта, 2005; БАТЭ и Джонсон, 2005; Ом, 2002). В дополнение к этому виду функциональной классификации инновационных исследований, которые традиционно зачала двух типов инноваций; радиальных и дополнительных (Ом, 2002; Hargadon, 2003). В последнее время понятия разрушительного V. Обеспечение устойчивости инновационного были распространены, где инновации часто характеризуется его влияния на существующие рынки или бизнеса (Hesselbein и др.., 2002) ..

В бизнес-исследований, инновационной деятельности, инновационный менеджмент определяется как процесс экономического внедрения и эксплуатации новых идей, открытий и реализации инновационной культуры в организации, в целях поощрения и сделать возможным развитие новых идей и возможностей для бизнеса.

То есть, это сознательное дизайн всей инновационной системы организации. Задача инновационного менеджмента не только о коммерциализации идеи, а также об институционализации идей в бизнесе. Во многих организациях инновационный менеджмент является неотъемлемой частью бизнес-структуры (Террел и Линдоу, 2003). Инновационный процесс включает в себя мероприятия, которые связаны как с созданием новых продуктов и способность действовать по-другому с целью повышения ценности продукта (Ом, 2002). Инновационные процессы на основе инновационных путей, которые возникли с небольшим планирования превратилась подпрограмм, которые были использованы для дальнейших стратегических инноваций (Wood, 2007). Goyal и Питт (2007) заявил, что принципы инновационного менеджмента должны быть включены как часть ежедневного графика для каждого сотрудника на всех уровнях. Почему организациям делать инновационную? По-видимому, заключается в концепции "право на продажу" (Koudal и Coleman, 2005). Таким образом, высшее руководство должно сосредоточить свое внимание на создании условий, которые стимулируют творческий подход и позволяет инновации в своей организации (Cormican и др.., 1999). Инновация включает в себя улучшение внутренних процессов, которые помогают компаниям и организациям более гибко реагировать на изменения рынка, познакомиться с новыми клиентами и социальных требований, захват новых рыночных возможностей, и использовать новые технологии.

Инновации являются ключевым элементом в обеспечении агрессивной росту выручки и увеличения итоговые результаты (Давила и др.., 2006: 6). За последние полвека количество различных моделей инновационной появились (Финч и Cardellino; 2006; Бейер и др.., 2005, Западно-ярмарка, 1990). Саркар (2005) представить комплексную модель, которая описывает новые рамки для понимания фирмы и динамики рынка, так как она относится к инновационной деятельности. Бин и Рэдфорд (2002) разработать модель, демонстрирующая, как менеджмент может влиять на инновационный процесс через слои работников и поперек весь комплекс организационных мероприятий. При разработке своей модели, они адаптировались перспективы системы жизнеспособность. Террел и Линдоу (2003) открывается выставка "Инновации Pipeline", создает основу для организаций для достижения корпоративных целей путем систематического и устойчивого применения инновационных процессов и методов во всех областях деятельности организации. Фраунгофера разработали IPT инновационного процесса - так называемые W-модели. Она объединяет семь процедуры этапах (Baessler и др.., 2002) ..

Есть несколько исследований, связанных с инновациями. Биркиншоу и Фей (2000) уделяя особое внимание два важных компонентов организации инновационной деятельности: дизайн R

Laforet и Танн (2006) были проведены исследования по производству фирмы и имя инновационного менеджмента с точки зрения взаимосвязи между тремя элементами бизнеса: продукты, процессы и методы работы. Кокс и Смит (2007) изложить цели метод выявления чемпионов инноваций в организации. Prajogo и др.. (2007) изучить значение производства стратегии инновационной деятельности в обрабатывающей промышленности. Ряд препятствий на пути реализации и прибыль от инноваций для полной упоминаются в литературе. Среди них; тенденция к борьбе за признание своих отдельных инноваций, развития и охраны "промышленных вуду", риск того, что время и энергию, будут потрачены на инновации, которые не имеют отношения к главной цели компании, а также риск того, что инновации будут более или недооценивать таким образом, что приведет к бесхозяйственности и причиной финансовых потерь или упущенной возможности (Gamonal, 2001). Глор (2002) выделены три вида ловушек новаторов лицо в анализе и внедрения инноваций. По данным опроса Стратег инновационной практики, Есть верхней 6 препятствий на пути инновационного определены респондентами, были последовательно в различных отраслях промышленности: Краткосрочные внимание, отсутствие времени, ресурсов или персонала; руководство ожидает выигрыша раньше, чем это реалистичные, управление стимулы не структурировано для поощрения инновационной деятельности; отсутствие систематического инновационного процесса и верим, что новаторство является исключительно рискованным.

3. ЦЕЛИ И МЕТОДЫ РАБОТЫ исследовательский

Целью данного исследования является изучение и оценка текущего состояния инновационной управленческой практики крупномасштабных производственных компаний, расположенных в Турции. Исследование также имеет своей целью выявление препятствий и факторов успеха для реализации инновационного менеджмента и показать, как инновационный менеджмент осуществляется в турецких компаний отрасли. Населения в этом исследовании 500 крупнейших компаний-производителей определяется Стамбул-промышленной палаты каждый год в Турции. Государственные предприятия или компании, не были включены. Размер выборки 215 компаний частного сектора был случайным образом выбрать из списка компаний. Данные собирались с помощью анкетного опроса, а также проанализированы программы SPSS. Анкета была разработана на основе предыдущих исследований, рассмотрены инновационные и его элементов были адаптированы из различных источников (Ом, 2002; Бейер и др.., 2005; Tan, 2004; Loewe и Dominiquini, 2006; Стоунз ", 2001; Laforet и Танн, 2006) . Структура вопросника состояла из двух частей: первая сослался на сбор информации общего характера, связанные с респондентами и сектора предприятий. Вторая часть была направлена на изучение практики инновационного менеджмента в турецких фирм.

Аспектов, рассматриваемых в этой части анкеты включены виды и области инновационной деятельности, инновационные цели, практику инноваций, препятствия, возникающие в ходе осуществления инновационного менеджмента, факторы успеха инновационной деятельности турецких фирм. Большинство вопросов, содержащихся альтернативных ответов. Анкеты были разосланы компаниям и 129 заполненных анкет было возвращено (60% ответов) ..

4. ВЫВОДЫ

Из-за большого объема данных доступны только основные выводы, представленные в настоящем документе. Респонденты представляют многие отрасли промышленности: текстильная ведет на 26,5%, далее следуют компании пищевой промышленности (21,9%), автомобильной компании (18,8%), химии (10,9%), железо / сталь (9,4%) и другие (12,5%). Гендерное распределение образца 75 мужчин%, а 25% женщин. Примерно 89% опрошенных руководителей завершили свое образование в университете, и 11% имели высокую степень школе. Большинство респондентов в возрасте от 36 лет и 40 лет (45,3% респондентов).

4,1 исследований и разработок (R

Роль управления технологиями и R

4,2 типы и области инноваций

Почти 55% опрошенных характеризуют их инновационной деятельности в качестве дополнительных инноваций, а не радикальных инноваций (45%). Этот факт позволяет предположить, что наиболее распространенной формой инновационной деятельности в турецких компаний постепенно. В прошлом компании конкурировали со своими конкурентами эффективно использовать стратегии, которые, направленных на повышение характеристик продукции и постоянное постепенное улучшение процесса. Хотя эти инициативы прежнему имеют важное значение, они уже не способны конкурировать в производстве динамических сегодняшней окружающей среды (Cormican и др.., 1999). Респондентам было предложено указать области инновационной деятельности осуществляется компаниями. Как видно из таблицы 1, компании ориентируются в основном на инновационной продукции (64,3%) и технологий (55,8%). Почти 37% компаний, реализации инновационного процесса, а почти 32% реализации инноваций в организационной структуры и процесса.

4,3 инноваций целей

Результаты показывают, что основные причины, почему компании сосредоточены на инновации для достижения конкурентных преимуществ (80%), а также создать новые рынки и увеличить свою долю рынка (64%). Из компаний изучали, почти 51% внедрять инновации целью подготовки к проведению в будущем (табл. 2). Примерно 45% компаний сообщили, что они приводятся в сокращении расходов, а 40% из них реализации инновационных удовлетворять потребности клиентов эффективно. Как видно из таблицы 2, инновационных целей варьируются от улучшения продукции, процессов и услуг и развеять популярный миф, что инновации в основном занимается разработкой новых продуктов. Эти предпочтения основном говорят о том, что инновационный менеджмент легко предложение организаций. В целях реализации инновационного менеджмента успешно, компании должны четко указать, что их инновационных целей в плане понятным для всех, участвующих в инновационном процессе. Лучше всех в компании понимают, инновационных целей компании, тем лучше этот процесс инновационных и должно быть.

4.4 Создание новых концепций и идея управления

Как правило, идеи, не производимых в сознательном или систематическим образом, они не видели, как результаты структурированного процесса с участием всех областях знаний компании, таких как маркетинг, операции, дизайн и R

Великие идеи и влияние приезжают из разных источников и уровней. Любая организация должна быть открыта для всех, поскольку они служат разным целям. Инновационная организация включает в себя все в цикле генерировать идеи. Если бы вы захватили эти хорошие идеи как-то, Ваша компания может значительно измениться. Однако Существуют различные препятствия на пути захвата идей и реализации хороших. Респондентам было предложено определить препятствия, захвата и реализации идей, поступающих из различных источников. Таблица 4 показывает, что люди скептицизм по поводу их идеи, принимать во внимание высокий барьер для сбора идей (74,4%). Одна из главных проблем является отсутствие интереса управление и оценка инновационных идей (47,3%). Другие основные препятствия на пути сбора и реализации идей оцениваются как личные отношения и временных ограничений, соответственно 45,8% и 42,7%. Идея управления должно быть одним из важнейших компонентов любой инновации или R

Респондентам было предложено отметить практики, связанных с их идеей управления. Как показано в таблице 5, мы обнаружили, что большинство компаний (61,2%) поощрять своих сотрудников на новые идеи.

Результаты показывают, что 50,4% компаний, определить потребности клиента и рассматривать ее конкурентов при создании новых продуктов. Почти 57% респондентов сообщают, что новые идеи, выбранные в соответствии с их техникой и экономической жизнеспособности, но только 16,3% сообщают, что при выборе концепции в зависимости от уровня их соответствия стратегии и внутреннего потенциала компании. Более половины респондентов (51,2%) сообщают, что новые идеи, выбранные высшим руководством и 33,3% сообщают о том, что междисциплинарные команды несет ответственность за создание и подбор новых идей в своих компаниях. Результаты показывают, что почти 33% компаний используют современные инструменты для создания и выбора новых идей. Только 47,2% респондентов говорят, что их руководители выступают открытого общения с сотрудниками в их компаниях. Согласно результатам, 43,4% компаний имеют механизм для награждения сотрудников для творчества и новаторского мышления.

4,5 Создание инновационной культуры

Инновации нужен хороший атмосферу, в которой на разработку (Болдуин, 2002). Real и продолжение инновационного возникает как результат глубоко укоренившихся инновационной культуры (Loewe и Dominiquini, 2006). Невозможно скопировать инновационную культуру. Он должен быть создан. Таблица 6 показывает практика опрошенных компаний в связи с созданием инновационной культуры. Результаты опроса показывают, что почти 63% компаний, разработки организационных ценностей в целях поощрения инновационной. Большинство компаний (около 60%) выражают верхней приверженность руководства к инновациям в заявлениях, но почти 30% общаться инновационного видения для своих работников. Внутренняя связь, основанная на открытости и доверии развитых за многие годы, является одним из ключевых к определению инновационной культуры. Согласно полученным результатам, 58,1% компаний предоставляют возможности для связи между своими работниками. Вместе с тем, только 41,1% компаний согласования инновационной со своим видением и выделять средства для финансирования инновационного процесса на постоянной основе, и почти 32% из них создать физические условия, способствующие инновационной практики. Результаты показывают, что лишь 31% компаний, оценивает и награждает результатов инновационной деятельности.

Компаний, которые обычно имеют больший потенциал для инноваций тех, чьи сотрудники открыты для новых идей. Но, люди сами по себе не может создать инновационную культуру. Все инновации компании должна вырасти в смарт-бизнеса, то есть компаний, которые учатся учиться и знать, как использовать свои ошибки и неудавшихся проектов оправиться и постоянно совершенствуемся. Результаты показывают, что лишь 16,3% компаний проводят политику систематического управления инноваций как основе проектов бизнес-процессов, а почти 15% улучшить систематически навыки управления проектом. Кроме того, меньшинство компаний обзор опыта в целях повышения инновационной культуры и с учетом жизненного цикла продукта на создание новых концепций. Создание отношение неуклонный рост это позволяет организации и ее народа для достижения своих целей. Но, создавая культуру инноваций требует широких и устойчивых усилий. Хотя изменение культуры компании никогда не бывает легким, с правом руководства, культур может быть изменена и удивительные результаты могут быть получены. Среды, гибкий и расширение прав и возможностей, и что приветствует идеи, переносит риск, празднует успех, способствует отношении, и призывает весело имеет решающее значение для инновационной деятельности.

4,6 инновационных практик, связанных с инновациями районам

Таблица 7 показывает практика предприятий, связанных с инновационной областях, т.е. продукт, процесс, технологии, маркетинг инновационной деятельности и управления знаниями. Результаты показывают, что почти 57% компаний используют современные средства для разработки новых изделий, в то время как 55% из них анализировать потребности клиентов и тенденции рынка при разработке нового продукта. Как видно из таблицы 7, более половины компаний (51,2%) контролировать и анализировать процесс управления маркетингом обоих конкурентов и ведущий мировой сектор, так, но только 36,4% анализа продуктов ее конкурентов с технической точки зрения. Результаты опроса показывают, что подавляющее большинство компаний (почти 80%), четко определить стратегические направления знаний и технологий, которые должны быть разработаны внутри страны. Кроме того, 69% компаний используют обратную связь, поступает от внешних группы в инновационной деятельности, в то время как 60,2% списке, стоимости и защиты всех активов интеллектуальной собственности. Результаты показывают, что 45% компаний имеют механизмов для сравнения технологии производства и модели, используемые для управления производственным процессом, но только 31,8% обеспечить возможность для подготовки сотрудников об альтернативных технологиях и организационных моделях. С другой стороны, лишь 29,5% компаний имеют стратегию аутсорсинга, тогда как только 16,3% из них имеют средне-и долгосрочном плане технологии в соответствии с будущими требованиями рынка и стратегии компании в таблице 7 на следующей странице ..

4,7 Препятствия на пути инноваций

Достижение цели должны быть конечными целями инновационного процесса. К сожалению, большинство инноваций не отвечают целям организации. Причины отказа были широко изучены и могут значительно варьироваться. Некоторые причины будут внешними по отношению к организации и за ее влияния контроля. Другие будут внутренние и в конечном итоге под контролем этой организации. Обследование идет вперед по расследованию препятствия, которые вызывают сбой инновационной практики в компании. Отвечая на вопрос о наиболее серьезных проблем для их способность компании к инновациям, респонденты сообщают, что внутреннее дело факторов столько же или больше, чем внешние. Результаты этого исследования показывают, что наиболее серьезных препятствий на пути к успеху инноваций являются недостаточными ресурсами (71,3%), отдельные действия (64,3%) и бесхозяйственности инновационного процесса (44,2%). Как показано в таблице 8, других серьезных препятствий на пути ранжируются по плохого руководства и плохой организации / связи.

4,8 Ключевые факторы успеха инновационного

Практически все компании говорят об инновациях и важности "делать" нововведение, в настоящее время многие пытаются "сделать это", и лишь немногие действительно удалось это сделать. Последний пункт тщательной проверке в исследовании был вопрос о том, что менеджеры считают наиболее важные, ключевые факторы успеха (табл. 9).

Результаты показали несколько основных факторов успеха. Как показано в таблице 9, почти три четверти опрошенных считают, что сильное лидерство является самым важным фактором успеха для реализации инновационного процесса. Более того, руководитель инновационного процесса является ключевым игроком, который необходимо общее доверие и приверженность руководства. Других важных факторов, сообщили успехов в инновационный менеджмент ранжируются по открытой связи (64,3%), гибкие организационные структуры (51,2%), расширение прав и возможностей работников (47,3%), идея управления (41,9%) и устойчивого инновационная культура (38,8%) . Неудача неотъемлемой частью инновационного процесса, и наиболее успешных организаций фактором в соответствующих уровню риска. Отказ может привести к потере морального духа сотрудников, увеличение в цинизме и даже выше сопротивления изменениям в будущем. Таким образом, отказы должны быть определены и в процессе проверки, как в начале процесса, как это возможно. Ранний скрининг позволяет избежать непригодных идей пожирал скудные ресурсы, которые необходимы для прогресса более выгодные из них. Компании могут узнать, как избежать аварии, когда он открыто обсуждались и обсуждаются. Результаты исследования четко показывают, что комплексный подход нововведения являются ключом к успеху покрытие ..

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компании не имеют выбора: они должны активно улучшать инновационной эффективности их организации для пребывания в бизнес-завтра, но и процветать долгосрочной перспективе. будущего компании, однако, определяется творчества и инноваций и использования изобретательность людей, чтобы создать новые знания. В настоящем документе представлены результаты исследований по практике инновационного менеджмента в турецкой крупных компаний обрабатывающей промышленности. Результаты исследования обеспечивают хорошее представление о текущем состоянии на инновационную практику управления в Турции. Таким образом, это исследование предоставляет важные данные, связанные с практикой инновационного менеджмента для турецких компаний и менеджеров, и представляет последствия для будущих исследований. Основываясь на результатах этого исследования, по-видимому, что инициативы, инновационный менеджмент не получают обоснованной в турецких фирм-производителей. Однако, руководство знает о необходимости инновационной культуры, необходимые для корпоративных и бизнес-успех выживания. Изучал компаний понять и оценить концепций и процессов инновационного но иск она в основном для постепенных усовершенствований. Компании должны сбалансировать внедрение революционных продуктов с дополнительных улучшений в других, с тем чтобы сохранить устойчивый поток и привести их корпоративной культуры с целями инновационной деятельности.

Инновации систематический характер и должны регулироваться как бизнес-процессов и инновационного процесса должны быть пересмотрены с учетом стратегического плана предприятия. Строительство компетенции устойчивого инновационного требует организации использовать творческий потенциал своих сотрудников. Таким образом, компании должны эффективно управлять инновационного процесса с тем чтобы обеспечить равновесие между конкурирующими потребностями внедрения инноваций, что наиболее эффективной поддержки организационных целей и обеспечивать сохранение и развитие творческого потенциала и участия работников в признании и инициирование изменений. В целях расширения их возможностей для инноваций, компании должны выделять достаточный объем ресурсов и ключевого персонала по отношению к сфере управления инновационным процессом, и они должны оказывать сильное лидерство в портфель решений и поощрения крупных создания стоимости, обеспечить достаточное обучение и тренинг и развитие системы управления идея. Кроме того, в инновационном процессе, должны управляться четко определить целевой аудитории. Это, в свою очередь, требует, чтобы компании планировать задачи и обеспечить плавный организационной структуры и связи потока обеспечения того, чтобы как планируется бюджет, а будут выполнены. Более инновационного процесса компании является хорошо структурированным, тем больше его возможности для запуска новых успешных продуктов будет.

R

Справочная литература и библиография:

Abbott, S., "Инновационный менеджмент: создание условий для достижения успеха", Шулиха административный центр образования, доклад 1, июль 2005.

Afuah А., Инновационный менеджмент: стратегии, реализации и прибыли, Оксфорд Uni.Press, 1998.

Эмебайл, ТМ, "Творчество и инновации в организациях", Гарвардская школа бизнеса, январь, 1996.

Baessler, E.; Брейер, Т. и Grawatsch, М., Объединение Сценарий Техника с QFD и ТРИЗ для продуктов инновации Методология ТРИЗ-журнал Архив, 2002; <A HREF = "http://www.triz-journal . Ком "целевых =" _blank "относительной =" NOFOLLOW "> www.triz-journal.com </ A>.

Болдуин, MD, создание условий для инноваций, 2002; <a target="_blank" href="http://www.cssp.com" <rel="nofollow"> www.cssp.com / A>.

"БАТЭ", JD и Джонстон, RE, "Стратегические границы: отправной точкой для инновационного роста", Стратегии

Бин, Р. Рэдфорд, Р., бизнес Инновации: Управление корпоративного воображения для достижения максимальных результатов, AMACOM, 2002.

Байер, Г.; Boessenkool, J.; Johansson, A.; Нильсон, П. И. и Oene, FV, "Как получить Лучшие инноваторов инновациям Право: результаты третьего инноваций Д. Литтла Excellence обозрение", Призма ", № 2, 2005.

Birkinshow, J. и ключ, CF, "Организация за инновации в крупных фирм", SSE / EFI Working Paper Series в области делового администрирования, 5 апреля, 2000.

Caudron, S., "Экономика инноваций", Бизнес-Финанс, ноябрь, 1999, 22-24. <a target="_blank" href="http://www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article.html" rel="nofollow"> http://www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article. HTML </ A>

Chanal, В. (2004), "Инновации управления и организационного обучения: Дискурсивный подход", Европейский журнал инновационного менеджмента, т. 7 (1), 2004, 56-64.

Кокс, Е. и Smith, P., "Развитие инновационного сообщества путем выявления инноваций чемпионов", обучающейся организации: Международный журнал знаний и организационное обучение управлению, vol.14 (1), 2007, 74-85.

Cormican К. Дули, L., О'Салливан, D., венки, С. и Ю., М., "Системы Инновационный менеджмент: Поддержка инноваций в производственной среде", Труды 15-я Международная конференция по производству исследований, 9 августа-12, Лимерик, Ирландия, 1999. <a target="_blank" href="http://cimru.nuigalway.ie/Publications/david/cicpr99.pdf" rel="nofollow"> http://cimru.nuigalway.ie/Publications/david/cicpr99. PDF </ A>

Давила Т., Эпштейн, МДж, Шелтон, Р., Создание инновационной работе: как им управлять, измерить, и прибыль от нее, Верхняя Река Садл Вартон School Publishing, 2006.

Финч, Е. и Cardellino П., "Разработка ИТ-инноваций в эксплуатации зданий и сооружений", ITcon, том 11 (специальный выпуск: 673-684, 2006: <A HREF = "http://www.itcon.org/2006 / 47. </ P "целевых =" _blank "относительной =" NOFOLLOW "> www.itcon.org/2006/47. </ <р />> Gamonal П., Управление инноваций в организациях-рамки творчества и сотрудничество, 2001; <a target="_blank" href="http://www.ravenwerks.com" <rel="nofollow"> www.ravenwerks.com / A>.

Глор, ED, "Инновации ловушек: риски и вызовы в Думая о инновационная деятельность", инноваций Journal: в государственном секторе инноваций Journal, 2002; <A HREF = "http://www.innovation.cc" целевых = "_blank" относительной = "NOFOLLOW"> www.innovation.cc </ A>.

Goyal С. и Питт, М., "Определение роли Инновационный менеджмент в эксплуатации зданий и сооружений", зал, Vol.25 (1 / 2), 2007, 48-60.

Гупта, A.K. и Singhal, A., "Управление людскими ресурсами для инноваций и творчества", Управление исследований технологии, май-июнь, 1993, 41-48.

Hargadon А., Как Прорывы случаются, Гарвардская школа бизнеса Пресс, Boston, MA, 2003.

Хаттори, РА и Уайкофф, J., "Инновации ДНК", ТД, январь, 2002, 25-30.

Hesselbein, F.; Голдсмит М., Sommerville, I., ведущий к инновациям: и организации для достижения результатов, Jossey-бас, 2002.

Кантер, Морская пехота Великобритании, менять хозяев. Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1983.

Карлсберг, Р. Адлер, J., "Семь стратегий устойчивого инновационная деятельность", 2005; <a target="_blank" href="http://www.innovationtools.com" rel="nofollow"> www.innovationtools.com </ A>.

Koudal П., Coleman, GC, "Координация операций по активизации инноваций в Global Corporation", Стратегии

Laforet С. и Танн, J., "Инновации характеристики малых производственных предприятий", журнал "малого бизнеса и предпринимательства, Vol.13 (3), 2006, 363-380.

Ли, T.H. и Ливада, В., "Целостный подход к Инновационный менеджмент", Центр качества управления Journal, Т.10 (1), Лето, 2001, 90-105.

Loewe, П. и Dominiquini, J., "Преодоление барьеров на пути эффективных инноваций", Стратегии

Луеке, Р. Кац, Р., управляющий творчества и инноваций, MA, Гарвардский Bus.Sch. Press, 2003.

Нарвекара, протоколист и Джейн, К., "Новая основа для понимания процесса внедрения технологических новшеств", журнал "интеллектуального капитала, т. 7 (2), 2006, 174-186.

Нотон Д., "Инновации и обучение стоимости через инновации", Менеджер, Vol.20 (6), 2004; <A HREF = "http://www.appa.org" целевых = "_blank" относительной = " NOFOLLOW "> www.appa.org </ A>.

Ом, ET, Руководство по управлению инноваций: Часть 1: "Диагностика", 2002; <a target="_blank" href="http://www.cidem.gencat.es" rel="nofollow"> www.cidem.gencat . эс </ A>.

Prajogo, Д.; Laosirihongthong, T.; Sohal А., Boon-МТС, S., "Производство стратегиям и инновационной деятельности в Новых Indsutrialised стран" Производственный менеджмент

Роджерс Э. М. Диффузия инноваций, четвертое издание, Сингапур: Free Press, 1995.

Саркар, S., "Инновации и рыночных структур: Комплексный подход Международный журнал предпринимательства и инновационного менеджмента, т. 5 (5 / 6), 2005.

Tan, BS, "Последствия инновационная деятельность", инноваций Journal: Журнал общественной инновационного сектора, Vol. 9 (3), 2004.

Террелл М., Линдоу Ю., инновации трубопровод, 2003; <a target="_blank" href="http://www.imaginatik.com" <rel="nofollow"> www.imaginatik.com / >.

Тротт П., Управление инновационной деятельности и разработке новых продуктов, Prentice-Hall, с, NJ, 2005.

Запад, MA, и Farr, JL, инновации и творчество в сфере труда. В М. Уэст и Дж. Фарр (Eds.) Инновации и творчество в сфере труда. Чичестер: Wiley, 1990

Вуд, RC, "Как стратегической инновации действительно получает работы", Стратегии

АВТОР профили:

Д-р Хусейн Озген получил степень доктора философии Cukurova в университет, Адане в 1976 году. В настоящее время он является профессором менеджмента на Cukurova университета, председатель управления и организации Главная Наука отделения.

Д-р Ферит OLCER получил степень доктора философии Cukurova в университет, Адане в 1999 году. В настоящее время он доцент кафедры менеджмента на Мустафы Кемаля университет, Хатай, и председатель управления и организации Главная Наука отделения.

Huseyin Озген, Cukurova университет, Адана, Турция

Ферит Olcer Мустафа Кемаль университет, Хатай, ТУРЦИЯ