Скачки в производительности: трансформация история Ботсваны
1. ВВЕДЕНИЕ
Ботсвана получила независимость и приняла свою конституцию по 30 сентября, 19661. Примерно размером с Францию и Техас, площадью 600370 квадратных километров, к югу от Сахары, страны с населением более 1,8 млн. человек. Ботсвана полностью имеющих выхода к морю, граничит с ЮАР на юге Намибии на западе Зимбабве, на востоке Замбии и на севере страны. Около 84% территории страны покрыто пустыне Калахари, в основном в западной части, а основная масса населения в восточной и южной и юго-восточной части.
Ботсвана является одним из немногих успешных в Африке (Harvey, C и Льюис, S; 1990; Koppisch, 2002; Marobela, 2008). Она проведет свое девятое национальных выборов в октябре 2009 года, продолжая картины мирных выборов с высоким участием граждан. Ботсвана сохранить высокие экономические Африки темпы роста (и один из самых высоких в мире) после обретения независимости. Алмазы основном диски экономику страны около 30% вклада в ВВП. Другие секторы включают говядина, туризм и сельское хозяйство. ВВП на душу населения составляет более $ 15 000 (<A HREF = "http://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/bc.htm" целевых = "_blank" относительной = "NOFOLLOW" > www.cia.gov / библиотека / Публикации / мира-Factbook / GEOS / bc.htm </>; получить 2/22/09). Однако, как и во многих развивающихся странах Ботсвана не без проблем. Ботсвана Сообщается, что второй самый высокий показатель ВИЧ / СПИДа скоростью 37% в 2003 году (<A HREF = "http://www.cia.gov/library/publications/theworldfactbook/geos/bc.htm" целевых = "_blank" относительной = "NOFOLLOW"> www.cia.gov / библиотека / Публикации / theworldfactbook / GEOS / bc.htm </>; получить 2/22/09). Тем не менее, многие связывают успех Ботсваны ее алмазов ума, или разумной политики (Koppisch, 2002). Тем не менее, мы считаем, что больше.
Эта статья представляет собой хороший пример (Зиггельков, 2007), которая стремится объяснить, почему и как Ботсвана успешно перемещаться своего развития, когда многие другие потерпели неудачу. Мы работаем с различными правительственными министерствами и полугосударственных организаций в Ботсване на 15 лет. В частности, мы принимали участие в 10 года проекта по разработке и содействие в осуществлении работы системы управления (PMS) в государственном секторе, Ботсваны (цитаты не разглашается). Ботсвана будет отмечать свое 50-летие своей независимости в 2016 году. Начиная с августа 1996 года, работы по созданию более всеобъемлющей концепции социально-экономического и политического развития в бегство, а затем привел к документу Vision 2016. Национальные планы развития (НПР) и реформы инициатив в рамках 1 Многие веб-сайты были проведены консультации для создания фактов из истории Ботсваны. Приложение списки этих источников. Видение 2016 и описательные фразы, "к процветанию для всех". Начиная с 1998, производительность Management System (PMS) был введен в качестве инструмента для создания необходимых процессов, деятельности и результатах, чтобы переместить Ботсвана государственной службы по отношению к 2016 Vision. Чтобы помочь в их усилиях по выполнению PMS, правительство подготовило его старшего и среднего звена неизбранных персонала как PMS и понять, каким PMS ссылки на Vision 2016.
Ниже мы сначала случае маркировки Ботсвана как успех. Затем мы опишем пути, который они приняли, чтобы достичь этого успеха. Затем мы рассмотрим этот путь и некоторые предложения для будущего страны, которые могут быть на пути к устойчивому независимости.
2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
экономические показатели в Ботсване является весьма впечатляющим со средним ВВП 7,2% в течение последних 10 лет. С момента своего создания в 1966 году в Ботсване был самый высокий экономический рост любой страны. Ботсвана была оценена свободная экономика Африки континента в индексе 2009 Heritage Foundation экономической свободы (и 34 в мире) (<A HREF = "http://www.heritage.org/index/ranking.aspx" целевых = "_blank "относительной =" NOFOLLOW "> http://www.heritage.org/index/ranking.aspx </ A>). В 2005 году Всемирный банк сделал сравнительный анализ бизнес-климат в 145 странах, Ботсвана была оценена как один из топ-20 стран с благоприятной среды для ведения бизнеса и занял номер один для развивающихся стран. Ботсвана также получил "А" рейтинг от Стандарт энд Пурз что делает его лучшим кредитного риска всех африканских стран. Transparency International Индекс восприятия коррупции "оценил Ботсване, а 36 (из 180) наименее коррумпированной страной в мире (<A HREF =" http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2008 "целевых =" _blank "относительной =" NOFOLLOW "> www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2008 </ A>).
3. Предыдущие попытки на страновом уровне ТРАНСФОРМАЦИИ
В некотором смысле Ботсвана похож на другие организации. До тех пор, как страна была вокруг, были попытки изменить и преобразовать его ("Надежда", 1995). Хотя существует некоторая дискуссия по поводу эффективности государственных реформ, особенно тех, которые следуют за нового государственного управления (NPM) идеи стратегического видения и изменения методологии, Ботсвана приняла NPM идеи в некоторых отношениях, начиная с 1960 и особенно с 1993 года ("Надежда" , 1995; Marobela, 2008). Реформы в Ботсване относятся к независимости в 1966 году. Сразу же после обретения независимости от Великобритании, Ботсваны и ее руководства представил программы реформ для решения конкретных вопросов, два: развитие местной базы квалифицированных кадров, повышение производительности труда страны, так это частным и государственным секторами ("Надежда", 1995). Правительство, созданное в Ботсване Национальный Productivity Center в 1993 году. Цель BNPC том, чтобы "повысить уровень производительности информированности как информационно-пропагандистской деятельности и дать возможность частным лицам и организациям по обучению и консалтингу по повышению продуктивности и конкурентоспособности" (<A HREF = "http://www.bnpc.bw" целевых = "_blank" относительной = "NOFOLLOW"> www.bnpc.bw </ A>). С этого времени правительство создало Место работы команды усовершенствования, организация и методы обзоров и управления производительностью системы ..
Одна из задач, стоящих перед правительством была квалифицированной рабочей силы ("Надежда", 1995). Многие из рабочих в высоких уровнях в правительстве были иностранцы. Правительство предприняло согласованные усилия для развития навыков в его местные жители, в конечном счете заменить иностранцев с местными Ботсваны. Это привело к введению организация и методика (O
Другой важной инициативой или реформы было введение Улучшение работы команды стратегии (WITS), введенная в 1993 ("Надежда", 1995). Цели WITS являются "для повышения командного духа и улучшить человеческие отношения, разработать гораздо более позитивное отношение к работе сотрудников, создать свободный обмен данными между администрацией и работниками; содействовать обеспечению качества обслуживания, развитие проблемы навыки решения, а также обеспечить удовлетворение от работы "(" Надежда ", 1995: 47-48). После периода консультаций с многочисленными консультантов, правительство Ботсваны приступило четыре крупные реформы в 1998: Производительность Management System (PMS), децентрализации, компьютеризации системы управления персоналом (CPMS) и развития людских ресурсов (РЛР) (Marobela, 2005 ).
Примерно в то же время, через 1998 Президентская комиссия по вопросам государственной службы заработной платой и условиями службы, было принято решение о создании компании, которая будет координировать реформы государственной службы (Marobela, 2005). Это ведомство в настоящее время реформы государственной службы группы (PSRU) и расширить ее масштабы и фокус в попытке решить проблему эффективности общего планирования правительства и организации поставок. PSRUs основное внимание было эффективно и успешно внедрять PMS на государственной службе.
4. PMS: комплексный подход к трансформации
PMS привлек много общественной оценки и обсуждения. Эта система была и продолжает быть просмотрены и подошел в качестве основной программы реформ, и коренным образом изменить способ государственной службы осуществляет свою деятельность и предоставляет продукты и услуги для граждан. Методологии, использованной при установке PMS сокращения очень сложным, но не менее интересное путешествие, которое не было осуществляться государственными службами подобного рода на континенте. Это был первый в особенности для Сообщества развития Юга Африки (САДК). Одна из самых больших преимуществ внедрения этой программы было отойти от "программа месяца" в соответствии целостного подхода, который получил в центре на страновом уровне и организационном уровне изменения - люди.
Мы считаем, что два фактора способствовали успеху Ботсваны. Во-первых, в то время как несколько Очевидно, что Ботсвана просмотрен реформирования государственного сектора и его правительства, как организационные проблемы, а не политических или культурных проблем. Как таковые, они приняты и полагаться на многих организационных инструментов для внедрения и управления преобразования государственной власти. Второй фактор заключается в том, что реформа по своему выбору, PMS является комплексный подход, который привел к изменению не только на организационном или правительственном уровне, а также изменения на лицо уровне отдельных менеджеров и руководителей правительства. Прежде чем описывать PMS более подробно, мы сначала рассмотрим, почему многие организационные усилия изменения неудачу. В 1990 году, Пиво, Айзенштадт, и обсуждали, почему Спектор изменения усилия не производить изменения. Они заявляют, что "серьезным препятствием на пути активизации идея, что оно (изменение) происходит примерно через корпоративные программы изменений, в частности, когда корпоративная группа сотрудников, таких как человеческие ресурсы, авторы их ... официальной организационной структуры и системы, не может привести Корпорация процесс восстановления "(стр. 158-159).
Из их 6-компания, 4-летнее исследование организации, они разработали шесть поэтапный подход к организационным изменениям. Первые три этапа сделки с создания общего видения, четвертый шаг заключается в распространении через изменения организации, пятый шаг является институционализация изменений, и последний шаг, чтобы следить за результатами. Это похоже на Коттер (1995) исследование о том, почему многие организационные изменения программ неудачу. Коттера предлагает изменения не удается в течение 8 причин. Четыре причины решения, не имеющие хорошо продуманной и сообщил видения. 4 других причин решения, не имеющие убедительных причин для изменения, не имеющие право структуры в место, не имея руководящих коалиции, и не имея права культуры. Attaran (2000) продвигает эту литературу, предложив 8 причин реорганизации усилия не увенчаются успехом.
Хотя многие исследования посвящены факторы, влияющие на изменения, связь между сопротивлением и изменения были изучены лишь в ограниченной степени. Яффе, Скотт и Джоб (1994) обеспечивают четыре этапа модель изменения: отрицание, сопротивление, разведки и обязательств. Изабелла (1990) определяет триггер события, которые позволяют людям перемещаться между этапы, связанные с изменением. Armenakis и др.. (1999) исследует снижения сопротивления изменениям путем включения в себя следующие компоненты в изменение сообщения: необходимость перемен, способность менять валентность для изменения существующих поддержку изменений, и целесообразности изменения. Бернс и Джеймс (1994) обнаружили, что организационный контекст является решающим фактором для оценки в планировании изменения и сопротивление переменам. Для нашего исследования, мы более всего заинтересованы в устойчивости этап изменений и роли знаний и информации по резистентности.
"В сопротивления, люди пытаются сохранить свое чувство смысла и идентичности, сохраняя знакомые методы работы ... сопротивление фазы примерно потери: потеря контроля, знакомые вложений, общества и структур ... В ходе сопротивления, люди чувствовать себя хуже, напряжение выше, а производительность на более низких уровнях "(стр. 171-172).
Предыдущие исследования показывают связь между знаниями и информацией и сопротивление переменам. Lowstedt (1993) обнаружили, что мнение сотрудников по организационным изменениям личное. Мнение было основано на каждого человека знаниями и опытом в организации и организации, а также их взаимодействия с другими людьми. Миллер и др. (1994) обнаружили, что качество информации, полученной сотрудниками повлияли на их готовность к переменам. Информация, которая рассматривается в качестве полезной и своевременной, касающиеся изменения положительно влияние отношения сотрудников о планируемых изменений. Джадсон (1991) утверждал, что Есть шесть факторов, определяющих сопротивление организации на изменения: 1) чувства по поводу изменений в целом, 2) конфликт между существующей культуры и то, что должен быть изменен, 3) количество нерешенных вопросов, которые возникают; 4) исторические события, 5) такой степени, что угрожает изменением основных потребностей; и 6), степень воздействия изменения чувства собственного достоинства и собственной значимости.
В главных трансформационных изменений, часто возникает тенденция искать золотую программа управления, которая будет поставлять к желаемым результатам. В Ботсване, где глубокую признательность формального образования существует, обычные учебные программы были введены в ослепительной темпами. Как раз о времени 1 acronymladen программа была развернута, другой был в крыльях готовы добавить к путанице в результате чего алфавита суп инициатив в области реформ. Сами по себе эти реформы программ не были бесполезными. Однако без комплексного подхода, эти программы, как правило, чтобы сорвать и пропустить точные результаты прорыв.
Перегрузка системы государственной службы с инициативой подготовки и настаивают на осуществлении задерживает темпы прогресса. В основе этой стратегической ошибки культуры 'подключи и играй ", а не один интеграции. Даже признавая необходимость системы для конкретного технологического процесса, отсутствие картины увлекательную историю совершенствования и внедрения новых подходов созданы раздражения и чувства значимым. Как один эффективностью Координатор передал: "Мы даже не завершить Последнее изменение мандата до следующего запуска 1. Мы движемся назад! Как программы валяться в, культуры научились приветствовать, не принимая необходимые инициативы реализовать. Зная следующей программе изменения будут потреблять руководством звука конструктивной последующей деятельности в связи с текущей программой изменения организационной массового просто подождать и посмотреть, в центре внимания на результаты программы исчезают. Очевидно, что скорейшее присоединение программ управления помогло бы. Реформы группы и отдельных министерств решают интеграции инициатив, а темпы необходимо ускорить. Но это не так очевидно было культуры аспекты, которые продюсировал такие дисфункции. Понимание основу концепции, лежащей преобразованиями, дверь открылась, активизировать функциональные улучшения ..
Из литературы о том, как осуществлять крупномасштабные изменения (Quinn, 1980; Stonich, 1982; Хакер и Вашингтон, 2004, Вашингтон и Хакер, 2003) и нашего опыта, мы считаем, что успешное организационных изменений начинается с наличием целостного подхода, направленного на изменения физических лиц в организации в сочетании с системой измерения сильных результатов.
5,0 уроки из осуществления Ботсваны PMS
После преобразования искали, она должна решаться на основе целостного подхода, постепенно инициативы не только неэффективны, они часто к обратным результатам. Организационная культура становится изнуренных и скептически относится к какой-либо изменений в будущем, когда отдельные инициативы, плохо разработаны, оформленный и suboptimizes системы в целом.
Выбор трансформационной дизайн занимает время и внимание. Показатели Management System (PMS) модель была построена (см. Рисунок 1). Модель служил в качестве руководства для различных министерств работают приносить результаты ступенчатой функции. Постоянный секретарь каждого министерства прошли недельное обучение по внедрению и преобразующее мышление и методики, необходимые для перемещения их служение вперед. Многие тренеры, и внутренние и внешние по отношению к министерству, а затем помогли облегчить путешествие через процесс PMS. Существуют в основном пять этапов в варианте Ботсваны PMS: ситуация оценки, CAMP сессии этапе реализации, видимые результаты, и показатели гостей.
[Рисунок 1 опущены]
Прежде чем организация может приступить к осуществлению изменений, они должны сначала понять текущее состояние организации. Насколько эффективна и эффект свою нынешнюю политику, какие навыки своей нынешней силы? Довольны ли гражданам услуги государственных учреждений. Одним из преимуществ предыдущих реформ Ботсваны и ее ранних инвестиций в сферу образования, что было довольно много данных по многим из этих вопросов. Она явилась итогом этого типа данных, которые в конечном итоге привело к внедрению PMS в качестве подхода к изменению организации. Второй вопрос, который рассматривался в ситуации оценки является создание в стране видение "Vision 2016". Это целостный документ, который разговаривал со многими слоями населения страны (грамотность, здравоохранение, преступность, экономика, образование и т.д.). Однако по сравнению с многими стратегического планирования сессий, когда организации переходят от оценки ситуации до реализации, Ботсвана добавил шагом между ними - CAMP.
CAMP выступает за создание Выравнивание на максимальную производительность. Короче говоря, только потому, что организации (или государства) знает, что нужно сделать (оценка ситуации), это не означает, что люди в организации будут это делать. Для правительства Ботсваны, более 40 лагеря были проведены с лицами, от постоянных секретарей министерств, все вторичные директоров школ, руководителей и сотрудников полиции и военных, а также ряд других министерств. В лагере, 2 и всеобъемлющее деятельность ведут. Во-первых, обмениваться информацией и обсуждать текущие представления о стране (Vision 2016), и обсудить то, что глобальное видение средств для каждого министерства, департаменты, и в конечном счете каждого отдельного человека. Вторая задача заключается в переходе от лица "на эффект" мышления (думая, что они нуждаются в дополнительной помощи, ресурсов, времени, чтобы получить работу), чтобы "на дело" мышления (думая, что если они хотят видение плохо, они могут выполнять свои цели при существующем уровне ресурсов, персонала и времени). В зависимости от группы, занимавшейся, CAMP Сессии длились от 3 до 5 дней.
После было выравнивание по цели, а затем переехал в Ботсване создания и реализации планов. Одна из проблем в Ботсване в том, что они очень надежные системы планирования. Не только их планы, основанные на 2016, существует также план национального развития, и ежегодные планы работы. Все эти планы должны быть согласованы так, что каждый человек в правительстве понимают, что они будут делать и как это согласуется с видением 2016. Некоторые мероприятия были крупные инициативы, а другие только те проекты совершенствования и после WITS подход, который ранее был реализован.
Связанные с созданием и реализации стратегии стало создание видимой системы измерения и надежный процесс обзора. Один из принципов PMS является то, что то, что измеряется то, что делается. Таким образом, Ботсване было предложено обратить свои действия на результаты, которые могут быть измерены. В некоторых районах это потребовало необходимость создания системы измерения. После того, системы измерения на месте, формальные проверки были проведены PSP - постоянный секретарь Президента - чтобы убедиться, что правительство находится на пути с завершением его стратегий. Ключ к успеху в Ботсване был постоянный акцент на результаты PSP.
За последние 10 лет, различных министерств провели различные циклы процесса PMS. Исходя из своего опыта, мы считаем, Есть 4 уроков, которые можно извлечь: инвестировать в руководство, использование руководством критерии и технические характеристики; остерегаться "перегрузит"; опыт и учиться.
5,1 ИНВЕСТ руководства
PMS, в частности, поставил большой спрос на существующих культур менеджеров перейти от нормальной эксплуатации и обслуживания системы в обеспечении руководства и добиться преобразований в своих организациях. Успех PMS и общее преобразование в министерстве зависит от эффективности существующих Постоянный секретарь (PS), чтобы возглавить этот процесс. В то время как управление было и продолжает оставаться важным для выполнения министерствами, было, однако, оказалось недостаточно, чтобы способствовать трансформации. В связи с этим стало необходимым для старших офицеров не только руководить и направлять процесс, но и ходить разговоры. Очень немногие из них имели необходимые навыки лидерства и влияния, чтобы все произошло без особых указаний и handholding консультантами.
С другой стороны, и наиболее важных в этом отношении, было Кабинета Министров, которые играют ключевую роль в доставке правительства. Кабинет министр направляет и руководит министерство тогда PS является генеральным директором, кто управляет деятельности министерства. С одной стороны, эффективные рабочие отношения между двумя имеет решающее значение для успеха министерства и был поставлен на испытания в большинстве случаев. С другой стороны, лидерских качеств Министр также стал одним из основных направлений и обсуждения, хотя и неочевидным образом. Успех преобразований зависит поэтому в значительной степени от эффективности руководства ПС и поддержку, и руководство эффективности где это возможно, министра.
В свете вышесказанного, инвестирование в руководство стало одним из решающих факторов успеха и был активно заниматься в последние шесть лет. Воздействие на лидерство средств и методов, с интенсивные программы обучения, как Опыт целенаправленное руководство (FLEX) оборудовали старших офицеров основных навыков, необходимых для инициирования и поддержания изменений. Наличие этих лидеров, погруженных в комплексную программу обучения оказалась очень эффективной. В сочетании с профессиональной подготовке местных консультантов, изменении агента Обучение и стратегии лидерства (катализатор) учебная программа предоставила общественности агентов службы изменений с необходимыми навыками по внедрению изменений и порой возглавить этот процесс, где этот разрыв существует.
Оба FLEX и Catalyst программы используют сравнения другими организациями ... в и из государственного сектора. Сравнение было очень эффективным средством разоблачить лидеров передового опыта. Кроме того, бенчмаркинг имеет внушали убеждение, что задержка в изменении Ботсвана сразу может нанести ущерб в долгосрочной перспективе, особенно в globalize мира. Усилия руководства развития представляет собой значительные инвестиции в руководство, как с точки зрения средств и времени.
5,2 USE ЛИДЕРСТВО Критерии и технические характеристики
В связи с необходимость инвестиций в руководстве сказано выше, является определение и использование лидеров, а не только руководителей, занимающих руководящие должности. В последнее время новая теория была введена в изучении руководства (Hooijberg
Из этого определения, они определяют лидерство как "способность выполнять несколько ролей и поведения, которые ограничивают ряд необходимых подразумевается организационных экологических условий (стр. 526)" ..
[Рисунок 2 опущены]
Для оценки навыков из лидеров в Ботсване гражданской службе мы опросили почти 400 руководителей правительства использованием трансформационной модели лидерства (см. Рисунок 2). Трансформация модели лидерства определяет 8 навыки, необходимые для лидеров: исполнитель, Creative, Visionary, Empowering, Community Builder, административное, аналитические и Энергетика. Хакер и Робертса (2005) показывают, что 4 из этих навыков относятся к управлению поведением и 4 относятся к лидерству. На рисунке 3 показана средние показатели по лицам. Что интересно отметить, что руководители Ботсваны набрал высокие управленческих навыков, но с низким содержанием лидерские навыки. Основываясь на этом, индивидуальные оценки были сделаны из ключевых лидеров, и они состоят как развитие навыков руководства планов, а также жизненные планы, состоящие из личных целях, видение, ценности и планы действий. Кроме того, некоторые учебные курсы уже отмечалось выше (FLEX например) была рассчитана на адрес каждого руководство индивидуальных потребностей развития. И решающее значение для развития лидерских качеств было сосредоточиться на одной модели, учитывающей общий язык и подход к вопросам развития. Переход к модели нет реальной преимущество было отличительной чертой многих бума руководство инициативы по развитию ..
Отсутствие прочной и надежной основы планирования преемственности сделал заполнения вакантных должностей на высших уровнях руководства трудные упражнения делать, потому что практически весьма ограниченный резерв на выбор. Он стал чрезвычайно важное значение для государственной службы, чтобы ввести надежный процесс, который не только определяет лидеров, но также поддерживает. Умышленное были приняты решения относительно внедрения оценки и центров развития, создать рамки компетенции руководства, определить права народа за право рабочих мест, а также создавать резерв опытных и компетентных лидеров. Другим решением было определить конкретные подходы и программы, которые обеспечивают требуемые профессиональные навыки лидерства.
5,3 BEWARE СРЕДСТВ
Выбор из списка покупок изменения инструменты отстает от преобразований. Изменение инструменты приносят мало пользы, когда используемые бессознательного находящимся в пределах низких организаций эквалайзера. Кроме того, краеугольным камнем меновая стоимость призывает государственные учреждения в полной мере понять множество клиентов и определять их специфические потребности. Трудно удержаться от соблазна принять крайние обещания отдельных инструментов, чтобы исправить организации в целом. Только после этого правительство выбрало приступить к всеобъемлющим, целостный процесс, изменить что-либо они испытывают реальные результаты. Только после полного трансформационной дизайна достигается инструменты должны быть рассмотрены. Просто встретив интересный инструмент не должен быть причиной для подстрекательства трансформации.
5,4 эксперимент и LEARN
Трансформация учебного процесса. Объем знаний в этой области стремительно растет. Американского общества качества, Европейской организации по качеству, и Performance Center среди организаций инвестиции в научные исследования и сокращения на практике концепции трансформационного изменения. Ботсвана хочет учиться. Но, как и в случае многих организаций решаясь на крыле что-то новое, дороги оказались также проложили на первый и обнаружили, что лидерами в Ботсване пришлось путем найти свой путь вперед в некоторой точке. В рамках участия в активных экспериментов, чтобы узнать, что лучше всего работает, не Ботсвана гражданской службе помочь добавить значительные практические знания для преобразования исследований. Теперь история скачок вперед Ботсвана говорят много, чтобы помочь миру увеличить знания, и уверенность, уверенность в том, что преобразования могут быть созданы в любой точке мира.
6,0 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
История Ботсваны один роста, обучения и изменений. Начиная с места очень мало развития, Ботсвана превратилась в высокоразвитую страну. Хотя это слишком просто, чтобы предложить это было вызвано алмазов, один только посмотреть на других богатых ресурсами стран, которые не движется так, чтобы увидеть что-то еще надо было добавить к алмазов в Ботсване сделать успех. В данной работе мы всегда утверждали, что что-то другое, было обязательство разработать и осуществить систему организации служебной деятельности в качестве целостного трансформационной программы изменений. В этой статье мы рассмотрим программы, а также обсудить конкретные изменения, что в Ботсване выполнены, одна с сильным акцентом на индивидуальной подготовке руководящих кадров. Однако этот процесс был далеко не легким и гладким.
Реализации стратегических планов в министерствах было сложным делом затрудняя эти планы будут реализованы. В частности, было очень трудно разработки соответствующих мер с целями, каскадные стратегии, определения приоритетов и эффективной увязки бюджета с планированием. Где министерств были стойкими в создании комплексной системы измерения, такие как министерства минеральных, энергетических и водных ресурсов, сосредоточил свои усилия на значимых результатов выплатили дивиденды. Тем не менее, внедрение системы сбалансированных показателей (BSC) методологии в системе государственной службы, направленных на принести стратегическую направленность создал свою долю путаницы. Необходимо, чтобы правительство в целом, и министерств, в частности, определить приоритеты и не пытаться делать все в одно время стала очевидной, и решающее значение. С проблем, выделенных в начале этого документа и ограниченные ресурсы, уделяя первоочередное внимание и сосредоточение внимания на наиболее важных районов с высоким уровнем воздействия была исключительно важной. С этой целью BSC была полезной, но потеря концентрации на комплексной системы измерения ранее представил преждевременно сместили внимание руководства. Сказав это, руководство приняло набеги интегрировать BSC в культуру и получают выгоды от более широкого представления о стратегии ..
PMS процесс также показал разрыв в человеческий ресурс управления практикой, применяемой правительством специально для государственной службы. Люди были назначены на высокие должности ответственности основывается главным образом на заслугах или исключительную производительность при более низком уровне. Однако они не были должным образом подготовлены для эффективной работы на этих более высоких уровнях. Вопросы управления, контроля, информирования и консультирования от них требуется, чтобы вести себя иначе, высокопроизводительные бухгалтеров, инженеров или врачей. В этой связи, преднамеренное рамках планирования кадровой преемственности в недалеком будущем для обеспечения устойчивого пула государственных служащих, обладающих необходимыми навыками и компетенции существует и поддерживает процесс трансформации.
Необходимо для управления и поддержания процесса преобразований на всех уровнях в системе государственной службы не может быть переоценить. Хотя менеджеры, необходимые для дальнейшего администрирования систем и обеспечения эффективной работы организации, все больше и больше руководителей, обладающих соответствующими навыками необходимо особенно, чтобы помочь правительству проявить творческий подход с учетом постоянно сокращающихся ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Лидеры сегодня необходима более чем когда-либо найти новые способы ведения дел, выявлять и использовать возможности для роста, а также создавать другие лидеры. Продолжение инвестиций в лидеры посредством обучения, инструктажа, слежка и тестирования является обязательным условием. И сопротивление принятию лидерства программы месячного будет протестировано. Создание общей ориентации руководства и лексика получены из модели лидерства преобразования необходимо продолжать. Ботсвана институт бухгалтерского учета и торговли (BIAC) может помочь в этом лидерстве расширения путем принятия единой структуры руководства в выполнении гражданского улучшению сервиса. В сочетании с внешними ресурсами, прогресс в руководство может быть ускорен. Даже несмотря на положительные результаты были реализованы с течением времени приводя к вышеуказанным программу реформ, также важно, чтобы правительство пересмотреть подход к реформам на самом высоком правительственном уровне.
Очень целенаправленной и комплексной политики реформ и четкий план правительства, которые должны направлять и поддерживать реформы не была разработана. Поэтому трудно точно определить, какие отношения и связи между различными программами и в полной мере оценить в повестке дня правительства, и сосредоточиться в этой области. Разработка всеобъемлющей политической основы для реформ обеспечит четкие ориентиры и понимание, а также способствовать эффективному бюджета и предоставления различных реформ в стране. Кроме того, более программ реформ в будущем будут основаны на соответствующих сформулировать и связи ..
Трансформация является создание ступенчатой функции результатов. В основе преобразований, необходимо смелое видение и пламя платформы. Ботсвана показывает, что скачок в результатах поиска может быть устойчивой даже в самых сложных ситуациях. Обязательство будет производится полезных результатов, приверженность трансформационного лидерства. И, как мир движется, так что должны Ботсвана гражданской службе на еще более высокий уровень производительности.
Attaran, M. (2000) "Почему реорганизации неудачу? Практическое руководство для успешной реализации", журнал "Управление Development, Vol. 19 № 4, стр. 794-801.
Пиво, М., Айзенштадт, Р. Спектор, B. (1990) "Зачем менять программы не производить изменения", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь pp.158-166.
Бернс, B., и Джеймс, H. (1994) "Культура, когнитивный диссонанс и управления изменениями" Международный журнал операций и управления производством, Vol. 15 № 8, с.14-33.
Денисон, DR, Hooijberg, Р. Куинн, Р. (1995) "Парадокс и производительность: теории поведенческих сложности управленческого руководства". Организация науки 6 (5): 524-541
Хакер, М. и в Вашингтоне, M (2003) "Руководство проектом и организационные изменения" Труды института промышленной инженеров 19-й Конференции. 1-6
Хакер, М. и в Вашингтоне, M. (2004) Как мы измеряем осуществления крупных изменений. Измерительные Бизнес Excellence, 8 (3): 52-59
Хакер С., Робертс, Т. (2005). Трансформационного лидерства: Создание организации смыслов. Милуоки: ASQ Press Quality
Харви С., Льюис, С. (1990). Выбор политики и развития производительности в Ботсване. London: Macmillan
Hooijberg, Р. Куинн, Р. Е. (1992). "Поведенческие Сложность и развития эффективных управленческих лидеров". В RL Philips и И. Г. Хант (ред.), (стр. 161-176) Стратегический менеджмент: Multi-организационном уровне в перспективе. Кворум: Нью-Йорк.
Надежды, К. Р. (1995). Управление развития политики в Ботсване: осуществление реформ для быстрого изменения: государственное управление и развитие. 15: 41-52.
Изабелла, Л. (1990) "Эволюция интерпретации, как изменение развертывается: Как интерпретировать руководителей основных организационных мероприятий" Академия управления Journal, Vol. 33, № 1, стр. 7-41.
Яффе, DT, Скотт, CD, и Тобе, G. (1994) Возобновление обязательств. Jossey-Bass: San Francisco, CA. Джадсон, А. С. (1991) Изменение поведения в организациях: сведение к минимуму сопротивление изменениям. Блэкуэлл: Cambridge, MA.
Koppisch, J. (2002). "25 идей для меняющемся мире - 14: уроки из наиболее быстро растущих нации: Ботсвана"? Проверено 18 февраля 2009 <a target="_blank" href="http://www.businessweek.com/pring/magazine/content/02_34/b3796629.htm?chan=mz" rel="nofollow"> www.businessweek .com/pring/magazine/content/02_34/b3796629.htm? канала = тг </ A>
Коттер, J. (1995), "Ведущие Изменения: Почему трансформации усилия не увенчаются успехом", Harvard Business Review, март-апрель, с.58-67.
Lowstedt, J. (1993) "Организация рамки в новые организации: когнитивный подход к анализу перемен", "человеческих отношений", Vol. 46, № 4, стр. 501-526.
Marobela, М. (2005). "Нового государственного управления и корпоратизации государственного сектора в периферической капиталистических стран". Международный журнал по социальной экономике. 35 (6): 423-434.
Marobela, М. (2008). "Политическая экономия реформ государственного сектора в Ботсване управления". Глобализация (7) 1-15 Retreived 19 февраля 2009 <A HREF = "http://globalization.icaap.org/content/v7.1/marobela.html. </ P" целевых = "_blank" относительной = "NOFOLLOW "> http://globalization.icaap.org/content/v7.1/marobela.html. </ p </>> Миллер, Д. Джонсон, JR, и Грау, J. (1994)" История вопроса о готовности принять участие в запланированных организационных изменений ". Журнал прикладной исследований в области связи, Vol. 22, стр. 59-80.
Куинн, J. (1980), "Разработка стратегии на один шаг время", журнал бизнес-стратегии, 1, с. 42-63. Куинн. R, Фаерман, С. Томпсон, М. и McGrath, M. (1996) Став Мастер Менеджер: Компетенция Framework. Уили: Нью-Йорк
Куинн Р., Рорбо, J. (1983) "пространственной модели критериев эффективности: на пути конкурирующих значения подход к анализу организационных," Менеджмент Science, Vol. 29, стр. 363-377.
Зиггельков, Н. 2007. Убеждение в тематических исследований. Академия управления Journal, 50: 20-24.
Stonich, П. (1982), реализация стратегии: Создание стратегии случиться, Cambridge, MA: Компания Баллингер Publishing.
Марвин Вашингтоне, Университет Альберты, Эдмонтон, провинция Альберта, Канада
Stephen Хакер, Преобразование Systems International, Бенд, штат Орегон, США
АВТОР профили:
Д-р Марвин Вашингтона получил степень доктора философии Северо-Западного университета в 1999 году. В настоящее время он является профессором физического образования и рекреации и стратегическому управлению и организации в Университете Альберты, и редактор журнала управления расследованию. Г-н Стивен Хакер получил степень МВА в Университете Нью-Орлеане. В настоящее время Управление партнер трансформации Systems International.