Модель для оценки возможностей для организации бизнес-процессов по отношению к организационной культуре
1. ВВЕДЕНИЕ
Как показано на рисунке 1, каждая организация работает в атмосферу, которая зависит от ее природы и культуры. Эта атмосфера состоит из окружающей среды. Поэтому в комплексное обследование необходимо учитывать тип среды организации, работающие в, и это помогает нам создавать фундаментальные изменения в организации в продуктивный путь. Это фундаментальное изменение, называется реинжинирингу бизнес-процессов. Эти условия окружающей среды оказывают прямое и косвенное воздействие на неизбежные внутренние части организации и ее функциональные результаты.
[Рисунок 1 опущены]
2. Обзор литературы
2,1. Организационная культура литература
Организационная культура представляет собой систему общих предположений, ценностей и норм среди членов организации, которая подвале своего поведения. Организационная культура помогает организации достичь способностей, необходимых для адаптации себя ничуть экологическим требованиям, создание единообразия и внутренней целостности.
Эти культурные нормы и ценности, наконец, определить поведение и реакции каждого из членов организации в различных условиях и ситуациях. Организационная культура оказывает прямое воздействие на все части организации, как управленческого звена и функциональных систем, организации стратегий и технологий, и в конечном итоге результаты ее деятельности.
Организационная культура имеет различные слои. Как показано на рисунке 2 "Основные положения" является внутренним слоем, который помогает организации и ее членов к восприятию окружающей среды. Верхний слой называется "Ценности". Эти значения критериев для членов, которые позволяют им оценить обстоятельства. Все основные ценности поступают из основных предположений и убеждений. "Культурные нормы" слой следующего внешнего слоя, который определяет, какие члены должны или не должны делать, на этом слое мы можем видеть поверхностные признаки и символы, организационной культуры, таких как поведение члена или физическая атмосфера организации (Griffin, 1995) .
[Рисунок 2 опущены]
2.2.1. Организационная культура аудита
Оценка организационной культуры мы можем проследить различные подходы, такие как, анализ основных допущений, исследуя культурные пробелы и управленческого поведения в организации. Каждый из этих подходов имеет свои сильные и слабые стороны. В комплексное обследование мы должны применить сочетание этих различных подходов в отношении сложившейся ситуации.
Менеджеры и руководители используют различные инструменты и механизмы, чтобы организационной культуры и другие переменные организации конвергентных. Но культура управления означает знание и применение существующих культуры в наилучшим образом, делает желательным нормы и убеждения сильнее и нежелательные слабые или изменены, и в конечном счете стабилизации надлежащей организационной культуры. Кроме того, управление культуры представляет собой процесс, который постоянно признает нынешние и идеальной культуры и изменить текущее 1 в целях создания надлежащих ценностей и норм. Этот процесс кратковременно выводится на рисунке 3.
[Рисунок 3 опущены]
Существуют различные модели предоставляется для исследования и анализа организационной культуры. Но в наших исследованиях мы применяли "Денисон модели. Эта модель является одной из наиболее всеобъемлющих моделей, которые разделяют организационной культуры на четыре части, основывается на двух осей (степень направленности и степени устойчивости). Эта модель схематически показано на рисунке 4 (Денисон и Нил, 1996)
[Рисунок 4 опущены]
На основе организационной концентрации можно разделить эту модель на две части горизонтальной вскрытия. Сотрудничество и совместимость обратить внимание на организации внутреннего динамизма, но они не очень заботятся о своих отношениях с внешней средой. Тем не менее к адаптации и миссии считают, связи организации с внешней средой. это также можно разделить модель на две части вертикальной вскрытия. Участие и партнерство исполнение по созданию организации по гибкости и изменения, хотя совместимость и исполнение миссии по вопросам стабильности и имеющих определенный путь. Что касается исследований в этих четырех культурные характеристики имеют положительное влияние на организацию работы. Как показано на рисунке 4 каждой из этих характеристик имеет свои характеристики, которые будут описаны ниже:
1. Гибкость: обеспечение потребности рынка называют практической адаптации. Вера и нормы систем организации выполнить соответствующие изменения в поведении, поддерживая возможности организации и это увеличит шансы организации для выживания, развития и расширения с помощью восприятия, объяснение и выдачи экологических сигналы, и. Есть три аспекта адаптации рассматривается в модели Денисон, которая затрагивает эффективность организации.
Первый аспект называется возможность реализации и реагировать на внешние условия. В настоящее время успешных организаций являются те, которые имеет особый акцент на своих клиентов и поведение конкурентов.
Второй аспект заключается в способности реагировать на внутренние события, без учета уровня, отдел, функции и производительность. И третий аспект потенциала и возможностей для организации и реинжиниринг процессов и поведенческих структур, которые помогают организации адаптироваться с новыми условиями. Без этой способности организации будет не хватать его эффективности. Стандартов для адаптации являются:
1.Making изменения, 2.Customer внимание, 3.Organizational обучения.
2. Постоянство: определяет ценности и системы, которые являются сильными культуры. Постоянство представляет собой центральный силу организационных солидарности и гармонии. Организации обеспечить постоянство разработать комплекс организационных систем, которые устанавливают внутренние системы управления на основе двусторонних поддержку работников и работодателей. Эти организации выразили готовность работников, основные ценности, разные способы выполнения бизнес, тенденция по пропаганде и очевидный набор правил, которые определяют вещи Суслов и не надо. Постоянство создает мощную организационную культуру, основанную на совместной убеждения, ценности и символы, которые являются разумными и воспринимаемыми для сотрудников. Системы внутреннего контроля, которые основаны на ценностях организации являются более эффективными инструментами для достижения целостности и координации, чем внешними системами управления, которые на основе правил. Стандарты для этого культурного характерны 1.integrity и координации 2.core 3.agreement значения.
3. Должность: что мы подразумеваем под участия является повышение ответственности работников. В соответствии с организационной культурой, когда сотрудники весьма прилагается к их работе, они призвали привлечь к производительности и обязанностей. Эти организации имеют неформальный, добровольный контроль, а не формального, очевидными. Ответственность причины приверженности и независимости в служащих и работников улучшает качество решений.
Стандарты участия являются:
1.Empowerment, 2.Capability развития, 3.Team ориентации
4. Миссия определяет длительный срок направления деятельности организации. Миссия отличает целей организации с определением социальной роли и внешних целей организации. С помощью направлении, и эти четкие цели, миссия определяет мероприятия, которые должны быть выполнены сотрудниками. Принимая во внимание положение, в котором организация планируется на уровне, деятельности и стратегии будут определены. Вероятность успеха организации будет увеличен за счет конвергенции сотрудников и организации. Стандарты этого раздела: 1. Стратегическое направление и цель
2. Цели и задачи 3. Vision (Денисон и Mishra, 1995)
2,2. Реинжиниринг литературы
Существуют различные определения реинжинирингу бизнес-процессов. Hammer определил его: "Основные изменения в процессах с целью достижения значительного прогресса в области снижения издержек, повышения качества и экономии времени". Роллан сказал, что реинжиниринг означает иметь внезапное прогрессирует в систему за счет увеличения деятельности, которые производят на добавленную стоимость и уменьшение других. И, как сказал Моррис реинжиниринг представляет собой набор инструментов, который может изменить структуру организации и основные причины изменений, чтобы привести к значительному улучшению.
Прежде чем говорить о БНР, мы должны ответить на следующие вопросы:
- Если мы создаем новый процесс, на основе старой?
- Должны ли мы улучшить текущий процесс или мы должны разработать совершенно новый процесс для системы?
- Организация должна разработать новый процесс с рассмотрения из предыдущих?
Очевидно, что мы не можем отказаться от процессов, которые проводились в прошлом, потому что это означает, пренебрегая всеми информацией и накопленным опытом в этих бывших лет. В другой руке оплаты исключительное внимание к предыдущей процессы могут оказывать влияние на разработку новых технологических процессов, и это может помешать реинжиниринга. Таким образом, важно иметь баланс между этими двумя условиями. Исходя из этого, можно определить две категории BPR:
- Систематическое реинжиниринга:
В этом методе нынешний процесс будет отличаться и документально подтверждены. Тогда преимущества и недостатки процесса будет определен, и рассмотрении этих вопросов мы создадим новый процесс.
- Чистый лист реинжиниринга:
В этом методе мы пренебрегаем нынешнего процесса организации. Принимая во внимание ресурсы, технико-экономические и наши четкие цели мы создадим процессов. (Халили, 2002)
3. СВЯЗЬ МЕЖДУ Организационная культура и реинжиниринга:
Модернизация включает в себя четыре основных этапа:
1. Планирование 2.Reengineering 4.Implementation 3.Transformation
Наиболее важных и критических части первой стадии планирования-что, как правило успеха или неудачи организации зависит от точной оценки делать организаций, ситуация в этом государстве. Касательно исследований, несмотря на большие расходы, от 60 до 80 процентов проектов по реинжинирингу обанкротиться или не менять производительность организации замечательно. Это происходит потому, что не уделяет достаточного внимания ситуации организации, ее культуры, а не прогнозирования и оценки готовности организации для реинжиниринга. Обычно это происходит в Иране, для организаций вызывает сомнение в использовании БНР. Но эти успешные проекты BPR может увеличить прибыль до 80 процентов (Skerlavaj и др., 2007)
В любом этапе, оценки ситуации и организации культурных готовность к реинжинирингу увеличивает вероятность преемственности в BPR проектов. На самом деле с признанием организационной культуры, мы можем выполнить три этапа лучше.
Одним из наиболее важных частей рамки, которые используются для оценки условий BPR является аудит организационной культуры, и как она управляется. Как сказано раньше, организационная культура представляет собой набор основных предположений, основные ценности и нормы поведения, которые распространены среди членов организации. Эти совместные ценности, предположения и норм в организации в конечном итоге сформировать атмосферу, в которой поведение членов организации в различных ситуациях, обусловлены. Успешные и талантливые организации управляют своей организационной культуры, с тем чтобы подготовить основу для роста и развития организации и преградить путь его из строя.
Кроме того, управленческой культуры, может быть определен как признание и оптимального использования текущих культуры, изменения или ослабления нежелательных нормы и убеждения, укрепляли желательной нормы и убеждения и, как правило, стабилизации желательной организационной культуры. Организации менеджеры и руководители должны объединить организационной культуры с другими организационными переменными. Они имеют различные инструменты и методы для этого. Культура управления представляет собой процесс, который постоянно признает текущего культуры, конструкции надлежащего 1 и пытается изменить существующую культуру, чтобы получить развитые значения и более подходит культурных норм. Этот процесс кратко показано на рисунке ниже:
3,1. Измерение влияния организационной культуры на индексы BPR
Геодезия организации, где БНР были выполнены, понимание необходимых ситуациях BPR в организации и интервью с экспертом людей в смежной области может помочь нам в меру воздействия организационной культуры индексов на успех БНР. В начальных исследований, эти показатели количественно, как это показано в таблице 1. (В таблице 1, цифры в скобках показывают влияние вес этих показателей при измерении потенциала для организации реинжиниринг). Конечно, получить больше уточненных цифр и индексов необходимо больше исследований и тематических исследований.
4. ОЦЕНКА МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ возможности для BPR
Возможность организации может быть смоделирован по отношению к реинжинирингу шагов, которые были описаны в разделе 2-2, а также организационная культура индексы и их влияние на BPR, как это показано ниже.
Позволять
я = 1 .. 4, у = 1 .. 4 т [w.sub.ij]
Будьте эффект вес культурных индексов к югу, в организациях возможности для БНР. (Относящиеся номеров приведены в таблице 1) и
я = 1 .. 4, у = 1 .. 4 [C.sub.ij]
Будьте процент мощности организации культуры по этому показателю к югу. Тогда организации возможности реинжиниринга (р (BP)) будет:
р (BP) = [суммирования] [w.sub.ij] х [C.sub.ij] (1)
в идеальном состоянии, когда организация в его наиболее подготовленных ситуации BPR, указанная сумма будет 100. Конечно, чем больше число организаций способность (р (BP)) близка к 100, тем больше он готов к реинжинирингу. Также можно сосредоточить внимание на слабые стороны организации и пытаться развивать их и обеспечивать выполнение BPRs более эффективной. И мы можем работать на показатели организации культуры ([C.sub.ij]), что имеет низкий результат в области аудита, в частности те, которые имеет большой вес эффект ([C. Sub.ij]), в успех БНР.
Субъекта индексы, используемые в модели, описанных в части 1-2-2, и способ оценить их описано в части 1-3 и 5.
5. Как распознать Организационная культура и НЕОБХОДИМЫЕ РЕСУРСЫ ИНФОРМАЦИЯ
Учитывая важность информации в знания культуры организации, первый шаг заключается в сборе данных о функциях различных областях деятельности. 5 методов сбора данных должны быть выполнены одновременно:
1 - Соблюдение: для того, чтобы ознакомиться с руководства и управления организацией, окружающей среды и процессов, систем и технологий организации должен существовать определенный посещений в организации и сайты работы персонала.
2 - сбор документации, информации и статистических данных: в целях количественного определения функциональных критериев организации, функциональное состояние различных процессов и систем организации должны быть известны. Поэтому их данные должны быть собраны.
3 - Анкета: один из подходящих методов сбора данных и количественного это вопросники дизайна. Кроме того, в некоторых случаях, что сложно найти нужные данные для количественной оценки индексов. В этих случаях некоторые анкеты должны быть доставлены среди целевой аудитории, и их результаты должны быть проанализированы. Существует часть анкеты, которая может быть использована при оценке организационной культуры в таблице 2:
4 - Интервью: зная некоторые операции или системы, нуждается мнение эксперта. Так не должно быть интервью с ответственными людей в любой области.
5 - Библиотека исследований окружающей среды и оценке отраслевой организации или организации, сфера деятельности: зная, организации работы атмосферу исследований потребностей в ситуации различных отраслей промышленности ", а также общей ситуации в промышленности (если организация промышленного). Эта работа, как правило, делается библиотекой исследований и интернет-поиска.
Все необходимые данные и информацию собирают, мы должны проанализировать их должным образом и quantitizing их методы принятия решений, если это необходимо. Сделав предыдущие шаги и необходимые обследования по культурным и управленческой ситуации, мы можем судить о культуре организации и ее руководства и в конце концов, мы можем оценить возможность организации в различных аспектах культуры в Денисон и Mishra модели (коэффициентов упомянутых в нашей модели, как [ C.sub.ij]) (Закери, 2006)
6. ВЫВОД:
В этой статье мы попытались создать соответствующую ссылку между БНР и организационной культуры. Для этого мы исследуем доступные ссылки, и мы попытались оценить некоторые из этих случаев, в конце концов, мы обеспечиваем количественные модели для оценки возможностей для организации BPR по отношению к организационной культуре. Подробнее исследований требуется от соотношения между этими двумя субъектами в целях разработки модели. А также влияние культуры на подготовку и реализацию проектов BPR должны быть более исследованы.
Ссылки:
1. Гриффин, Ricky, Основы организационного поведения, Morvarid Издательское дело, Тегеран, 1995
2. Закери, Batool, "Анализ и проектирование информационных систем, модульные концепции, промышленных издательская организация управления, Тегеран, 2006.
3. Халили, Мохсен, Иран Реорганизация управления учреждением, консультации Дорса Ко Издательское дело, Тегеран, 2002.
4. Skerlavaj, Miha, Stembergera, Mojca И., Skrinjara, Рок и Димовски, Владо, "Организационная культура обучения - недостающее звено между бизнес-процесса изменений и эффективность деятельности организации", Международный научный журнал "Экономика производства, Vol. 106 (2), 2007, 346-367.
5. Денисон, D.R. и Mishra, A.K. (1995). "К теории организационной культуры и эффективность", организации Science, Vol. 6 (2), 204-223.
6. Денисон, Дэниел и Нил, Уильям С., Денисон Организационные обзор культуры, Координатор Руководство, Денисон Консалтинг, ООО издательство, 1996
Амир Эсмаэль Neghab Pirayesh, Тегеранский университет, Тегеран, Иран
Narges Сардари, Технологический университет Шарифа, Тегеран, Иран
Sareh Имани, Технологический университет Шарифа, Тегеран, Иран
АВТОР профили:
Г-н Амир Исмаил Pirayesh Neghab получил степень бакалавра в машиностроении в промышленной Технологический университет Шарифа, Тегеран, Иран в 2008 году. В настоящее время он проводит степень магистра степень в области промышленного производства в Тегеранский университет, Тегеран, Иран, и он работает в качестве подготовки экспертов в Иране Логистика общества (ILS), Тегеран, Иран.
Г-жа Narges Сардари получил ее бакалавра в промышленном строительстве в Технологический университет Шарифа, Тегеран, Иран в 2009 году. В настоящее время она работает в проекте по внедрению системы управления знаниями в пресс-магазин разделе Ирана Khodro (IKCO), Тегеран, Иран.
Г-жа Sareh Имани в настоящее время проводит степень бакалавра в промышленном строительстве в Технологический университет Шарифа, Тегеран, Иран и она работает в качестве члена организационной группы разработки в области информационных технологий архитекторов (ITA), Тегеран, Иран.