Человеческий ресурс развития в области оценки, в государственном управлении: Литовский случае

РЕЗЮМЕ

Человеческий ресурс развития (РЛР), может гарантировать эффективность, а также поддерживающих ее, изолируя от организаций нехватка квалифицированных работников по подготовке работников для нынешних и будущих рабочих мест в частном и государственном секторах. Мы видим, людских ресурсов во многом таким же образом. Почти все согласны с тем, что определение оценки будет "определения эффективности программы профессиональной подготовки" (Kirkpatrick, 1994). Мы знаем, что оценка необходима для того, чтобы улучшить будущие программы и ликвидировать те программы, которые являются неэффективными. В данной работе авторы представить важность человеческого оценки развития людских ресурсов в государственном секторе и представлены результаты эмпирического исследования, основанного на Kirckpatrick (1994 год) 4 уровнях модели и предоставляться в государственные учреждения Литвы.

Ключевые слова: развитие людских ресурсов оценки, государственного управления, Kirkcpatrick Четыре уровня модели, Литва

1. ВВЕДЕНИЕ

HRM признает важность людей в связи с финансовыми и материальными ресурсами. Поскольку человеческий ресурс представляет значительные затраты на организацию, эффективность функции могут влиять на общий успех или неудача организации. Более того, некоторые организации не удалось из-за неэффективной политики HR.

Процесс текущей реформы системы государственного управления и изменение парадигмы от бюрократического государства и ориентированных традиций моделей управления оказывают влияние на характер и функционирование предоставления государственных услуг. Процесс интеграции в ЕС также уделяет значительное требования к странам, предусматривающей разработку административного потенциала, необходимого для успешного процесса интеграции.

Гражданские служащие в странах Центральной, Восточной и Юго-Восточной Европы, включая Литву испытывают большое давление с целью проведения реформ, а также предоставлять услуги высокого качества с меньшими ресурсами наряду с давлению со усиление глобальной интеграции - экономической, социальной, политической и культурной. Новые технологии, новые способы организации работы, новые средства предоставления услуг и более широкого использования временной занятости изменили характер государственной службы.

Основные изменения, связанные с основными направлениями реформы государственного управления, такие, как приватизация, передача, покупатель-поставщик раскола, организации служебной деятельности и коммерциализации требует существенных изменений в поведении и компетентности государственных служащих. Обязанности становятся многогранный и очень сложный: они могут включать в себя консультирование по вопросам политики, рационального использования человеческих, финансовых и других ресурсов, предоставление важнейших услуг и др. (ООН, 2005). Такая среда делает особые требования на всех государственных служащих. Совещание всех этих проблем требуется уникальное сочетание знаний, навыков, отношений и эффективного развития человеческих ресурсов системы, политики и стратегий развивать эти компетенции. Кроме того, существует сильная конкуренция за таланты на рынке и в государственном секторе должны конкурировать с частным сектором в человеческие ресурсы (Tulgan, 2001). Иными словами, правительства должны создать культуру организационного обучения, которые будут способствовать непрерывной преобразовании государственной службы.

Оценка мероприятий в области РЛР должно происходить, обращаясь ли стратегические цели и потребности государственных учреждений были выполнены, и будь деятельности организации была увеличена за счет обучения мероприятий. Результаты оценки являются важным фактором для успеха внедрения. Результаты оценки могут быть использованы для влияния на восприятие эффективности специалистами HRD / подразделения, а также для выделения ресурсов на развитие людских ресурсов на основе производительности. Это также может обеспечить механизм, с которой для обеспечения чемпионов РЛР среди руководителей старшего звена, линейных руководителей и государственных служащих.

Цель этого документа заключается в представлении оценки важности прав Respurce развития в области государственного управления и представить результаты эмпирического исследования в Литве.

Методы исследования являются анализ и синтез научной литературы и статистических данных.

2. Теоретические основы

2,1 необходимость новой парадигмы развития людских ресурсов для содействия осуществлению реформы государственного управления

Развитие людских ресурсов системы государственной службы, как правило, сосредоточены на подготовке кадров и знаки, системы гражданской службы подготовки кадров. Изменения, вносимые реформы государственного управления запросили новый набор компетенций и поведения, от гражданских служащих (Bossaert и др., 2001; Кох, 1999 и др.). Обучающие системы отличаются от одной страны к другой и Есть ряд факторов, которые влияют на конфигурацию системы гражданской службы подготовки кадров. По Bossaert и др. (2001) правительственные структуры (в унитарное государство обучение, как правило, более централизованной, чем в федеральных государственных), статус персонала (гражданского служащего, контракт сотрудников), условия вступления на государственную службу (открытый конкурс , или на основе кандидатуру), уровень образования, требуемый для позиции (в некоторых странах запросит конкретных образовании, или обеспечить начальную подготовку, чтобы убедиться, что кандидат обладает необходимыми знаниями).

Система обучения очень сильно повлияли на человеческий ресурс или модели гражданской службы в конкретной стране. Карьера система требует иной системы подготовки, чем позиция системой. В системе профессиональной подготовки карьеры, необходимых для развития карьеры и повышения квалификации необходимо подготовить сотрудников, набираемых на пост на гражданской службе (гражданских служащих на работу без конкретного опыта на должность). Поэтому первоначальной подготовки и подготовки кадров в целом играет более важную роль, чем в системе с позиции, в основе характеристик. В этих системах, обучение может рассматриваться как менее важные, поскольку специалисты, имеющие необходимое образование набираются на эту должность.

По Рейнберд (1994) осуществление политики HRM в том числе людских ресурсов в государственном секторе была по частям в лучшем случае. Она выделяет четыре основные задачи, стоящие перед людских ресурсов, а именно: (а) HRD / обучение функция не всегда хорошо интегрированы с более широкими персонала обязанностей; (б) финансовые процедуры, сделать HRD / обучение расходов уязвимых к сокращению расходов (C) бизнеса и управления персоналом стратегии могут вступать в конфликт с приоритетом для бизнес-стратегий; (D), руководителей среднего звена недостаточно готова взять на себя ответственность за планирование HR. Аналогичным образом Кох (1999) утверждает, что существует значительная неудовлетворенность современного состояния управления человеческими ресурсами и подготовки кадров. Рейд и Баррингтон (2001) утверждают, что состояние объясняется HRD / подготовка зачастую очень низок. По их мнению, она редко интегрирована с основной операции, низкие эксплуатационные приоритет, не часто появляются в стратегических планах, является периферийной деятельности для большинства руководителей среднего звена и рассматривается как счет, скорее, как инвестиции (Reid и Баррингтон, 2001) . В Аналогичным образом, различные отчеты и документы по вопросам политики (United Nations, 2005) утверждают, что развитие человеческого потенциала ресурсов в основном сосредоточена на традиционных учебных аудитории, которая по-прежнему главным образом поставки ориентированных HRM / HRD функция либо вовсе не развиты или очень слабым и, как правило сосредоточить внимание на административные аспекты управления персоналом и ведения учета.

Стратегического подхода в области РЛР поддерживает сильный акцент на принятии обучающейся организации перспективных и применения обучения подход к стратегии, а также переход от отдельных концепций обучения и развития к более комплексной концепции называется обучения. Мак-Кракен и Уоллес (2000) подчеркивают важность и взаимосвязь с культурой обучения говоря, "Стратегическое людских ресурсов может быть определена как создание культуры обучения, в рамках которого ряд обучения, развития и стратегии обучения, как реагировать на корпоративной стратегии, а также поможет формировать и влиять на него ". Это означает, что одним из ключевых направлений стратегического развития людских ресурсов является создание условий для обучения и конструкции, что способствует обучению и развитию для улучшения производительности и конкурентоспособности.

Оценка мероприятий в области РЛР должно происходить, обращаясь ли стратегические цели и потребности государственных учреждений были выполнены, и будь то индивидуальные и эффективности деятельности организации была увеличена за счет обучения мероприятий. Это также включает в себя оценку рентабельности. На основании Суонсон-эль (2001) "профессии РЛР сожалению, отстают в представлении своего экономического вклада". Оценка может быть использован для влияния на восприятие эффективности специалисты в области РЛР и распределения ресурсов на основе производительности. Оценка должна также обеспечить механизм, с которой для обеспечения чемпионов РЛР среди руководителей старшего звена, линейных руководителей и специалистов управления персоналом. Если старшие руководители могут видеть РЛР специалистов в качестве деловых партнеров, потому что они говорят на одном языке и может доказать, что их вклад имеет смысл, то стратегические РЛР, как утверждает Мак-Кракен и Уоллес (2000), выйдет и развиваться.

2,2 Оценка модели развития людских ресурсов

Оценка проводится по нескольким причинам. Как правило, причины делятся на две категории (Phillips, 1983): в целях совершенствования процесса развития людских ресурсов и решить, стоит ли продолжать ее. Оценка представляет собой систематический процесс, который определяет цену, ценности и смысл чего-то. Это определение делает несколько важных точек (Десаймон и др., 2003):

* Во-первых, при проведении оценки, как описательный, так и субъективные информация может быть собрана. И оба эти необходимы в оценке людских ресурсов. Некоторые решения принимаются теми, участвующих в программе, а другие сделали те, кто не участвует в этой программе.

* Во-вторых, оценка также включает в себя систематический сбор информации в соответствии с заранее придуманным планом или приемом для того, чтобы информация уместны и полезны.

* Наконец, оценка проводится с целью оказания помощи руководителям, сотрудников и специалистов в области РЛР принимать обоснованные решения о конкретных программ и методов. Например, если часть или программы является неэффективным, то, возможно, потребуется изменить или отбросить. Или, если какая-то программа ценным, он может быть использован и в других частях организации.

Оценка начинается с четкого определения целей и ожидаемых результатов программы подготовки кадров. Сосредоточившись на цели и результаты оценщики руководств по причинам, что учебная программа была разработана и изменений и улучшений в производительности учащихся, которые должны в результате обучения. Можно ожидать, что учебные программы основаны на важных организационных целей и улучшения деятельности. Вместе с тем, что связь должна быть непосредственно руководящие просветительскую деятельность, если результаты обучения должны быть связаны с организационными мерами (Берроу

Вопрос о том, что для оценки имеет решающее значение для оценки стратегии и зависит от типа программы развития людских ресурсов, организации, а также с целью оценки (Phillips, 1983). Благоприятные характеристики для оценки этапе являются следующие:

1. Формализация процесса оценки: более высокий уровень формализации оценки будут укреплять процесс с точки зрения содержания и регулярность обратной связи. Это также будет способствовать планированию и предоставлению необходимых финансовых и человеческих ресурсов для проведения оценки.

2. Стоимость оценки эффективности: Сфера процесс определяет, в какой степени эффективности и уровня стратегической интеграции системы развития людских ресурсов должна быть оценена. Если уровень стратегической интеграции не должным образом оценены, чем это может занять намного больше времени, чтобы определить разрыв между стратегией и практики, или несоответствие между практикой.

Некоторые методы оценки больше подходит для различных категорий. Типы групп незначительно отличаться в различных специалистов в области людских ресурсов. В таблице 1 приведены 12 рамок оценки людских ресурсов. До сих пор наиболее широко используемый подход оценки до настоящего времени была рамках изложенным Киркпатрик (1994) (также приведенные Десаймон и др., 2003; Холтон, 1996; и др.). Эта модель была использована для эмпирического исследовательский описанные в данной статье. Methododology модели и результаты исследования представлены в следующих главах.

3. Методологические основы

3,1. Kirckpatrick Четыре уровня модели

Вероятно, наиболее известным и широко используются рамки для clasifying областях, как оценка исходит от Дональд Киркпатрик. В своей модели он разработал концептуальную основу для оказания помощи в определении того, что данные должны быть собраны. Его концепция предусматривает четыре этапа оценки и ответы четыре очень важные вопросы (Kirkpatrick, приведенные Крейг, 1987):

1. Реакция. Как хорошо сделал на конференции, как в программе?

2. Обучение. Какие принципы, факты и tecnques были извлечены?

3. Поведение. Что chantes в работе поведение результате из программы?

4. Результаты. Какие конкретные результаты этой программы в плане сокращения расходов, улучшение качества, повышение количества и т.д.

[Рисунок 1 опущены]

Ценность информации, становится все больше, как вы идете от измерения реакции на результаты измерений. Другими словами, оценка результатов имеет наибольшее значение для организации (см. Рисунок 1). Во-вторых, измерение реакции наиболее часто используемый метод оценки, а оценки результатов является наименее распространенным методом. И наконец, еще одно предположение, что измерение реакции легче, чем результаты измерений. Это легко проверить, когда вы изучить методы оценки (Phillips, 1983). Это сравнительно простой процесс, чтобы собрать реакции на учебную программу, но она может быть чрезвычайно трудно netermine эффективный способ accrately меры экономического воздействия, что программа по организации.

3,2 исследований и методов сбора данных

Количественное исследование было проведено в центральных и местных государственных учреждений Литвы. Следующие государственные учреждения были обследованы: 4 министерств, центральных органов 2 / департаментов, 1 уезд и 4 муниципальных образований. Целевые учреждения охватывают весь спектр государственных и местных правительственных учреждений, и поэтому результаты адекватно отражают ситуацию в области подготовки кадров / HRD. Десять questionaires были распространены в каждом учебном заведении. Следующие incumbencies связанных с подготовкой кадров / HRD были направлены в исследовании: высшие государственные служащие, средний уровень гражданских служащих / среднего звена и персонала / подготовки специалистов. Все 100 quetionnaires было распространено 68 анкет были получены (ответ ставка - 68 процентов).

Литература предлагает четыре основных типа весов - номинальная, порядковая, интервальная и соотношение и две основные категории поведенческих весы - рейтинг и рейтинг 1 (1995 Меркис; Kardelis 2002). обучение Киркпатрик оценки масштаба (1994) была использована для оценки степени оценочной деятельности центральных и местных органов власти.

Цель исследования заключалась в оценке характеристик системы стратегического развития людских ресурсов, которая делится на три этапа - разработки, реализации и оценке. В этой статье мы хотели бы представить результаты третьего этапа - оценка эффективности обучения.

4. РЕЗУЛЬТАТЫ

Как видно из рисунка 2 чуть больше половины респондентов (54,4 процента) сообщили, что учебные мероприятия оцениваются сразу после тренинга. На основании масштаба Киркпатрика было бы stepl 1 оценки (реакции (немедленную обратную связь учащихся)). 38,2 процента сказали, что сказывается на производительности (шаг Киркпатрик 4 (результаты)) оценивается в 14,7 процента, и говорит, что изменения в поведении учащегося (шаг Киркпатрик 3) на рабочем месте, также оценены. В то же время, 20,6 процента респондентов заявили, что они не оценивают эффективность HRD / подготовки функции в своих учреждениях, на всех.

На первый взгляд, и на основе результатов опроса об уровне оценки, представляется относительно высоким. Тем не менее, интервью показали совершенно иную картину. Шестнадцать респондентов из 8 институтов заявили, что их учреждения основном полагаются на непроверенной информации относительно качества и эффективности учебной деятельности. Хотя все эксперты согласны с тем, что оценка является важным, чтобы продемонстрировать ценность инвестиций в людей организационного успеха, никто не подтвердил, что какая-то официальная оценка деятельности по подготовке кадров осуществляется центральных и местных органов власти и сами учреждения.

Большинство интервью отображается, что институты опираются в значительной степени от оценок или "счастливый лист" оценок в конце учебного события сделали в учебных заведениях. Как пояснил собеседник "мы свяжемся с Институтом государственного управления и просить для оценки результатов". Кроме того, было отмечено, что иногда они контакт с другими учреждениями, которые уже принимали участие в подготовке с просьбой представить свои отзывы и рекомендации. Только два эксперта от 2 учреждения определили, что они пытаются разработать оценки влияния профессиональной подготовки методологии и применить ее в ближайшем будущем. Четыре опрашиваемые говорили о служебной аттестации, как возможный инструмент для оценки изменения поведения и оценки влияния профессиональной подготовки на индивидуальных результатах. Тем не менее, это не формализованных или реализована. Результаты обследования показали, что наиболее часто упоминаемых препятствий для оценки эффективности обучения является отсутствие времени (47,1 процента), трудности в доказывании результатов профессиональной подготовки на производительность (30,9 процента) и отсутствие финансовых (27,9 процента) и человеческие ресурсы (и 22 процентов ). 16,2 процента сказал еще одним препятствием перед ними в том, что другие заинтересованные стороны в организации не думаю, что оценка стоит тратить время на ..

На основании обследования можно сделать вывод, что существует мало доказательств акцент на HRD / оценки профессиональной подготовки. Центральные и местные институты власти, в основном оценки HRD / учебных мероприятий на основе уровня Киркпатрика 1 - оценка немедленного учащихся обратную связь, которая, как правило, осуществляется учебными организациями. Существует никаких доказательств акцент на экономической эффективности оценки людских ресурсов.

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка и обратная связь является жизненно важным для любого процесса стратегического развития людских ресурсов. Она помогает в создании саморегулирующийся механизм в этом процессе. Стадии оценки будет также способствовать развитию людских ресурсов в демонстрации успехов и повысить доверие к функции РЛР.

На основании доказательств, представленных результатов обследования на наличие благоприятных характеристик был сделан вывод, что нет акцента на развитие людских ресурсов оценки эффективности в центральных и местных государственных учреждений. Во-первых, частота и масштабы оценки РЛР не определены в процедурах государственных учреждений и финансовых ресурсов для оценки деятельности в области РЛР не предусмотрены в бюджете подготовки учреждений. Во-вторых, существует мало доказательств акцент на HRD / оценки профессиональной подготовки. Это очень много по согласованию с Heraty и (2000) Морли заявление о том, что организации в основном опираться на неформальные инструменты оценки и редко используют формальные и объективные критерии оценки. В настоящее время большинство центральных и местных органов власти оценивает HRD / учебных мероприятий на основе уровня Киркпатрика 1 - оценка немедленного учащихся обратную связь, которая, как правило, осуществляется учебными организациями. Следовательно, существует никаких доказательств акцент на экономической эффективности оценки людских ресурсов.

В целом, результаты опроса показали, "слабые" данные большинства благоприятных характеристик. Стало очевидным, что система литовских РЛР не созрели стратегически с точки зрения людских ресурсов, и большинство благоприятных характеристик по-прежнему должны быть разработаны или усовершенствованы. Поэтому мы можем заключить, что нынешняя система РЛР в Литве не способствует успешной реализации основных изменений, связанных с реформы государственного управления.

Существует мало свидетельств для акцентом на HRD / оценки профессиональной подготовки. Это очень много по согласованию с Heraty и (2000) Морли заявление о том, что организации в основном опираться на неформальные инструменты оценки и редко используют формальные и объективные критерии оценки. В настоящее время большинство центральных и местных органов власти оценивает HRD / учебных мероприятий на основе уровня Киркпатрика 1 - оценка обратной немедленного учащихся, которые, как правило, осуществляют различные организации профессиональной подготовки. Существует никаких доказательств внимание на стоимость оценки эффективности.

Ссылки:

(2.) Bossaert Д., Demmke, C., Nomden К., "Полет", Р., гражданской службы в Европе пятнадцати: тенденции и новые разработки. Нидерланды, EIPA: Публикации кафедры, 2001.

(3.) Brinkerkoff, RO, Достижение результатов от подготовки, Josess-Bass, Нью-Йорк, 1987.

(4.) Берроу, J. и Берардинелли, П. Систематическое увеличение производительности - переработка пространство между обучением и результатами. Журнал Обучение на рабочем месте, Vol. 15 (1), 2003, 6-13.

(5.) Bushnell, DS "вход, процесс, выход: модель для оценки подготовки", по обучению и развитию Journal,, Vol. 44 (3), 1990, 41-43.

(6.) Десаймон, RL, Вернер, JM, Харрис, DM, развитие людских ресурсов, Мейсон, Юго-Западный, 2003.

(7.) Galvin, JC "Что инструкторов можно узнать из педагогов об оценке подготовки управленческих кадров", обучение и развитие Journal, Vol. 37 (8), 52-57.

(8.) Гольдштейн, IL, обучение в организациях: по оценке потребностей, развития и оценки, Тихоокеанская Grove, CA: Брукс-Коула.

(9.) Heraty, Н. и Морли, MJ "Развитие людских ресурсов в Ирландии: организационные данные уровне". Журнал европейского производственного обучения, Vol. 24 (1), 2000 21-33.

(10.) Холтон III Е., F. "недостатки Четыре уровня оценки модели" развития людских ресурсов, ежеквартальный, Vol. 7 (1), 1996, 5-21.

(11.) Kardelis, К. Методы и методология научное исследование. Каунас, Judex, 2002.

(12.) Кауфман, Р. Келлер, JM "Уровни оценки: За Киркпатрик", развитие людских ресурсов Quarterly. Том 5, 1994, 371-380.

(13.) Киркпатрик, D.L. "Оценка". В Крейг RL (ed.) по обучению и развитию Hsnbook (3-е изд.), New York: McGraw-Hill, 1987, 301-319.

(14.) Киркпатрик, D.L. Оценка программ обучения: 4 уровнях. Сан - Франциско: Берретт-Келер, 1994.

(15.) Киркпатрик, D.L. "Специальный реакции: Реакция на Холтон статья", развития людских ресурсов Quarterly, Vol. 7, 1996, 23-25.

(16.) Кох Р. "нового государственного управления и управления образования: Основы Успешные реформы системы управления." Австралийский журнал государственной администрации, Vol. 58 (3), 1999, 97-100.

(17.) Kraiger, К., Ford, JK, и Salas, Е. "Применение когнитивного, умение основе и аффективные теории результатов обучения новым методам оценки профессиональной подготовки". Журнал прикладной психологии, Vol. 78, 1993, 311-328.

(18.) Kumpikaite, В. и Сакалас A., "модель человеческого развития системы ресурсов сосредоточена на соответствие организации и" ее сотрудника в восьмой Международной конференции по HRM, Международный Кадровый менеджмент: Вносить изменения в мире Различия , Кэрнс, Квинсленд, Австралия, 2005.

(19.) Мак-Кракен М., Уоллес, М. "Изучение стратегических зрелости в области РЛР - риторика, стремление или реальность?" Журнал европейского производственного обучения, Vol. 24 (8), 2000, 425-467.

(20.) Меркис, Г. Beginings методических исследований в области педагогики. Шяуляй, SPI leidybos центрас, 1995.

(21.) Ноя, контр-адмирал Обучение персонала и развития (3-е изд.). Нью-Йорк: McGraw-Hill., 2005.

(22.) ОЭСР, модернизации системы государственного управления: путь вперед ". Аналитическая записка, ОЭСР, 2005.

(23.) Филлипс, J.J. Справочник по оценке подготовки и методы измерения. Хьюстон: Gulf издательство, 1983.

(24.) Филлипс, J.J. ROI: Сколько стоит обучение? Обучение

(25.) Рейнберд, H. "Меняющаяся роль учебного Функции: тест для интеграции людских ресурсов и бизнес-стратегии?" Управление человеческими ресурсами Journal, Vol. 5 (1), 1994, 72-90.

(26.) Рид М. А., Баррингтон, HA подготовки мероприятий: Содействие обеспечению возможностей обучения. Лондон, CIPD, 2001.

(27.) Свонсон, Р. Холтон, E.F.. Фонд развития людских ресурсов. Сан --Франциско, Берретт-Келер, 2001.

(28.) Торрес, Л. "траекторий в реформ государственного управления в европейских странах, Continental." Австралийский журнал государственной администрации, Vol. 63 (3), 2004, 99-112.

(29.) Tulgan, Б. Winning талант войн. Нью-Йорк, Нортон

(30.) Организация Объединенных Наций, доклад Генерального секретаря. Государственное управление и развитие (A/60/114), шестидесятой сессии, пункт 43, 2005.

(31.) Верхайеном Т., Кумбс, Д. ред. "Инновации в управлении общественной. Перспективы Восточной и Западной Европы. Великобритания, Эдвард Элгар Publising Limited, 1998.

(32.) Уорр П., Берд, М. и Рэкхема, Н. Оценка подготовки управленческих кадров. Лондон: Герингом, 1970.

Vilmante Kumpikaite, Каунасский технологический университет, Литва

Юргита Siugzdiniene, Каунасский технологический университет, Литва

АВТОР профили:

Д-р Vilmante Kumpikaite получил степень доктора философии социальных наук (управление и администрация) в Каунасском технологическом университете в Литве, в 2004 году. В настоящее время она доцент

Кафедра менеджмента и сотрудника персонала Центра развития факультета экономики и управления в Каунасский технологический университет, Литва

Д-р Юргита Siugzdiniene получил степень доктора философии социальных наук (управление и администрация) в Каунасском технологическом университете в Литве, в 2008.Currently она работает в качестве консультанта по реформе государственного управления и местного самоуправления в Литве