Должны ли мы объединить или отделить CEO-председателя позиции?
РЕЗЮМЕ
Следует отдавать фирмам двойной роли главного исполнительного директора и председателя совета на на одного человека? Если одно лицо иметь беспрепятственный власть над корпоративных решений, особенно если этот человек принадлежит к управлению командой? Научной литературе до сих пор не обеспечивает однозначного ответа на вышеупомянутые вопросы. Использование иерархических регрессии МНК из 150 случайно выбранных фирм в пищевой, медицинской помощи и розничной торговли, это исследование сообщает об отсутствии очевидной связи между руководством структуры зал заседаний и возвращения фирм собственного капитала (ROE), рентабельность активов ( ROA), и прибыль на инвестированный капитал (ROIC). Вытекающего из этого исследования является то, что взаимодействие между человеком совет директоров и генеральный директор являются мощными детерминантами независимое суждение о директорах и, возможно, больше, чем структурный аспект лидерства конфигурации.
Ключевые слова: Генеральный директор, Председатель Совету; Совета директоров; корпоративного управления; малого и среднего бизнеса; Руководство Структура; Финансовые показатели
1. ВВЕДЕНИЕ
Председательство в совет играет важную роль в баланс сил между генеральным директором и директорами. Позиция представляет законную власть на самом высоком уровне организационной структуры. Более того, она значительно влияние на методы работы конференц-зале и, соответственно, по стратегическим направлением компании. Таким образом, многие влиятельные активисты акционеров уже давно призывают к принятию отделить руководство конфигурации (например, отдельные позиции CEO-председателя). Их требование является оправданным с точки зрения, что должна быть адекватной системы сдержек и противовесов в конференц-зале. В противном случае совет директоров не смогут выполнить свою миссию с уровня обслуживания и уровня лояльности, которая соизмерима с ее корпоративной миссии надзора.
Несмотря на неизбежный конфликт интересов, важно признать, что совместная позиция руководства обладает следующими преимуществами: он обеспечивает единство командования и единым центром ответственности и ответственности, а также отсутствие потенциально желчный конфликт между волевых лиц (например, потенциальных конфликтов между генеральным директором и председателем). Кроме того, совместная структура руководство удаляет любые внутренние или внешние двусмысленности, как она относится к конечной представитель фирмы. Наконец, в процессе принятия решений о совместной структуры руководства может быть более оперативными, чем в отдельную позицию руководства.
В свете вышеизложенного, направленного превосходство конфигурации зала заседаний руководства (в сравнении с отдельных совместных / двух руководящих структур) трудно установить априоризма. В самом деле, вопрос остается камнем преткновения в научной литературе. Одна из основных трудностей в связи конференц-зале конфигурации финансовые показатели объясняются своеобразные характеристики фирмы. В частности, крупные компании со сложными продуктами и сложные процессы характерны значительные организационные слоев и взаимозависимости между департаментами. Эта ситуация серьезно снижает авторитетным влиянием генеральный директор / председатель инициировать и контролировать изменения, которые повлияют на финансовые показатели фирмы в осмысленно (Далтон и др.., 1998; Далтон и Кеснер, 1983).
Это исследование, сделали в контексте питания, медицинского обслуживания и розничной торговли, сообщает никакой очевидной связи между конфигурации лидерства и финансовой деятельности фирмы. Выводы подразумевают, что оптимальной конфигурации руководство может зависеть от целого ряда промежуточных переменных, связанных с поведенческие аспекты, относящиеся к интеракций обмена между генеральным директором и отдельных директоров.
2. ЗНАЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
Генеральный директор является руководителем команды менеджеров, в то время Председателем совета является руководитель корпоративной функции надзора управления. Руководство конфигурации борту значительно варьируется в географических границ. Например, Британские фирмы традиционно предпочли отмежеваться должности исполнительного директора и председателя совета в (имеется в виду обе эти должности берут на себя два отдельных лиц), тогда как большинство фирм США и выделить лидерских позиций для одного человека. Французский практика еще более экстремальные, чем их американские коллеги, так как практически все французские фирмы возглавляет один человек с безусловным титул CEO-председателя, или Президента Directeur Генерального секретаря (PDG). PDG упражнения почти бесконтрольный контроль над предприятием, установив видение компании и ее стратегического направления. Наступление глобализации и унификации стандартов корпоративного управления (таких, как стандарты ОЭСР) ведет к повышению спроса иметь диссоциированных CEO-председателя позиции в США, Франции и других странах. Вьено 1 доклада (кодекса корпоративного управления, передового опыта по поручению французского правительства и ассоциации французских предприятий) говорится следующее: "Комитет положительно относится к введению в французское законодательство позволяет альтернативного совета директоров выбирают сочетание или разделение должности председателя и главного исполнительного директора "..
Научной литературе до сих пор не однозначно установить некоторые рекомендации по направлениям превосходства (с финансовой точки зрения) совместного против отдельную структуру руководства CEO-председателя. В большей части литературы, три основные гипотезы возникли по этому вопросу:
* Вариант 1: фирмами, использующими отдельную структуру руководства финансово Плоды такой совместной структуры руководства. Например, Rechner и Дальтона (1991) установить, что отдельные структуры руководства приводит к тому, высшее ROE, ROIC и прибыль для фирмы, чем совместная структура руководства.
* Вариант 2: использование фирмами совместных структура руководство финансово превосходят тех, кто отдельную структуру руководства. Например, Дональдсона и Дэвис (1991) показывают, что совместная структура руководство стремится получать большую ROE для фирмы, чем диссоциированных структуру руководства.
* Гипотеза 3: Есть никаких существенных связей между конфигурации зала заседаний руководства и финансовой деятельности фирмы (Vafeas и Теодору, 1998; Далтон и др.., 1998; Балига и др.., 1996; Бойд, 1995).
3. Методология исследования
Это исследование начинается с нулевой гипотезы, что нет доказательной связь между председательством CEO-структуры и финансовые показатели компании. Исследование использует публично торгуемых компаний в США по обмену (например, NYSE и AMEX), а в внебиржевом (OTC) признала предложение дилера системы (например, NASDAQ). Следует отметить, что открытого типа фирмы гибко выбирать структуру руководства совета о том, что наилучшим образом отвечает их потребностям без бремени экзогенно введенные нормам. Исследование ограничивается фирм, относящихся к пище, медицинской помощи (в том числе фармацевтической) и розничной торговли. Выбор вышеупомянутых отраслей обусловлен тот факт, что они представляют собой весьма видимой части экономики. Фирм были получены из базы данных Compustat.
Иерархической регрессии МНК выполняется на ROE, ROA и ROIC, так как эти финансовые отчеты принимаются прокси для финансовой деятельности (Далтон и др.., 1998). Зависимые переменные (ROE, ROA и ROIC) представляют собой среднее геометрическое с 2003 года по 2006 год. Независимых переменных (данных корпоративного управления) включают в себя контроль переменных (инсайдерской холдингов, доля независимых директоров в совете директоров, а совет директоров размер) и объясняющей переменной, а именно руководство конфигурации (совместное против отделить структуру). Руководство конфигурации учитывается в статистических регрессии с использованием фиктивной переменной, в которых нулевое значение присваивается двойного (или совместной) руководство структуры, а значение 1 объясняется не-дуальности конфигурации. Конференц-залов, которые демонстрируют стабильность зале заседаний руководства в период исследования являются те, сохранить для дальнейшего рассмотрения (то есть, ни руководство перестановки в течение трех лет) в целях ликвидации эндогенных сложное взаимодействие между независимыми и зависимыми переменными. Корпоративного управления данными были получены от EDGAR / SEC опилки, корпоративного регистра, а годовой подшивки фирм, использующих арифметические средние для промежутка времени 2001-2004 годов.
Таким образом, корпоративное управление переменных (независимых переменных) отстают 2 лет за финансовые показатели (зависимые переменные). Это последовательное разница во времени между независимыми и зависимыми переменными является оправданным с точки зрения, что направленное воздействие конкретных корпоративных конфигурации управления на различных организационных результатов, конечно, не мгновенное явление, для этого надо промежуток времени, прежде чем последствия конкретной системы управления, отражены в финансовой отчетности ..
4. РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ
Статистика связанных с ROE, ROA и ROIC приведены в таблице 1. Определения 3 финансовых мер являются следующие:
* ROE определяется как чистая прибыль разделены обыкновенных акций; он измеряет эффективность, с которой фирма использует капитал акционеров.
* ROA определяется как чистый доход на активы компании, он оценивает свои способности эффективно управлять своими ресурсами и обеспечить возвращается к его кредиторов и акционеров, а не только акционеров.
* ROIC определяется как прибыль до уплаты процентов, но после уплаты налогов, деленная на общую капитала, который включает в себя долгосрочные долговые обязательства и обыкновенные и привилегированные акции. Актуальность ROIC в том, что не обладает такой же уровень пристрастности более-заемных фирм, как ROE и не проявляют такой же уровень пристрастности в возрасте до заемных фирм, как ROA. Иными словами, ROIC является мерой средней земли между ROE и ROA.
ROIC доходность (10,15%) приходится на между теми, кто соответствует ROE (20,77%) и ROA (6,77%). Три МНК регрессии иерархической выполнены для ROE, ROA и ROIC. Каждый регрессии состоит из двух моделей, а именно модели управления и расширенной модели, в которой независимой переменной (руководство конфигурации) является дополнительной независимой переменной сверх контрольных переменных. Разница в коэффициент детерминации (R площади) между моделью управления и дополнительные модели, то оценка ее значимости помощью F-тест на уровне 95% (2 хвостами). Таким образом, иерархическая регрессии дает указание о том, как наиболее разница в зависимую переменную (ROE, ROA и ROIC) могут быть объяснены путем добавления конфигурации зала заседаний руководства (фиктивная переменная) сверх того, что объясняется модель управления.
Как показано в таблице 2, то весьма незначительного улучшения квадратных R в переходе от модели управления расширенной модели. Это утверждение справедливо и для регрессии МНК осуществляется на всех трех финансовых показателей эффективности (ROE, ROA и ROIC). Этот факт свидетельствует не-значение F-тест связан с увеличением R площади (вероятность (F)> 0,05). Результаты ясно показывают, что тип лидерства конфигурации (CEO-председателя) не позволяет создавать изменения в финансовой деятельности фирмы.
Это вышеупомянутые выводы также выразить неявные сообщения, а именно: финансовые превосходства руководство конфигурация должна распространяться за пределы структурных вопросов, которые также включают тонкие динамики, которые регулируют личные взаимодействия директоров и CEO. Иными словами, соответствующий вопрос, чтобы генеральный директор ответственности не обязательно "является генеральным директором и председателем правления?", А "является готовым активно взять на себя роль хранителя корпоративного управления правильно оценки деятельности генерального директора и по-настоящему обеспечения подотчетности руководителей? "
В самом деле, многие залы заседаний работали по неявной норм и правил, которые в основном делают это табу для директоров открыто критиковать директора в рамках конференц-зале, или встретиться в неофициальной обстановке и без присутствия руководства. Те, кто нарушает эти нормы будут наказывал за отсутствие хороших игроков команды, других участников, которые доминируют в зале заседаний (Rebeiz, 2004; Rebeiz, 2001). Эта культура интеллектуальной запугивания в конференц-зале дает директор с необоснованным смысле права, что является более значительным, чем совместная структура руководства. В связи с этим, важно признать, что с самого начала, генеральный директор имеет значительное преимущество власть над конференц-зал. Такая ситуация может очень ограничить контроль и мониторинг влияния борту. 3 основных источников энергии, генеральный директор присущи власти, асимметрия информации и управления технологическими процессами. Эти вопросы обсуждаются в дальнейшем.
Внутренняя сила присуща руководством CEO: Это, конечно, не редкость для руководителей использовать свое влияние, например, вкрадчивый и убеждения в сторону членов совета директоров, оказывать чрезмерное влияние на режиссеров и руководить совет директоров решений в направлении, которое не всегда может быть в наилучшего обеспечения интересов акционеров и других заинтересованных сторон (Жиллетт и др., 2003).. Следует отметить, что руководители обычно обладают характеристиками весьма убедительными людей, иначе они бы не добились успеха в обеспечении их лидерских позиций. власти исполнительным директором компании и далее дополнено за престижный статус присущи лидерские позиции. По сути, многие руководители разработали веб межличностных отношений с другими видными деятелями.
Асимметрия информации: власть влияние директор усугубляется из-за асимметрии информации, существующих между директоров и менеджмента. Другими словами, руководители не так осведомлены о тонкостях бизнеса столько, сколько менеджеры, которые активно участвовали в повседневный деятельности фирмы. Большинство информации, представленной директоров традиционно исходят от должности генерального директора. В самом деле, генеральный директор, как ожидается, образование совета по важным вопросам, стоящим перед корпорацией. Таким образом, директора будут получать только полезную информацию в той степени, генеральный директор готов поделиться этой информацией с ними (песни и Thakor, 2006).
Процесс управления: власть генерального директора далее увеличенного на основе контроля критических процессов. Например, если генеральный директор влияние отбора новых режиссеров, и, соответственно, назначать только тех лиц, которые симпатизируют управления (так называемый аплодировали директоров), а затем генеральный директор оказывает огромное влияние на тон, стиль и темп заседаний Совета директоров. И наоборот, когда Генеральный директор не был лишен официального контроль над ключевыми процессами, то баланс сил склонялся в пользу начала независимых директоров.
Поэтому крайне важно, для зала заседаний, чтобы сбалансировать власть с генеральным директором, а в процессе поддержания длины взаимодействия руки с руководством команды. Эта метаморфоза может быть достигнута путем изменения культуры в конференц-зале таким образом, что руководители уже не подвержены сверстников давления и запугивания интеллектуальной. Такая цель может быть достигнута, если совет директоров принимает ряд передовых методов, таких, как предаваясь формальной оценки производительности директор через соответствующие процессы и сравнения методов. Творческие решения, предложенного Лорш (1989)-в то время как назад, предполагает использование независимого директора свинца (в случае, если совместная структура де-этикетом в фирме). Главный директор отвечает за административные обязанности, относящиеся к методы работы зала заседаний и контроля в повестку дня заседаний Совета директоров.
5. ВЫВОДЫ
Конфигурация зала заседаний руководства, взятые в отдельности, не повлияло на финансовые показатели компании. Таким образом, это не легко разграничивать - априорное, которое конфигурации (по сравнению с совместным разделенных генеральный директор / председатель структуры) будет перевести на более высокие финансовые производительности для фирмы. В конечном счете, и независимо от принятой структуре руководства, директоров должны быть в состоянии, да и быть готовы отстаивать директор отчетности, такие как замена неэффективных директор своевременно (то есть, производя высокой долей заемных зал заседаний). Изменение культуры в конференц-зале, не означает, что руководители должны иметь враждебные отношения с директором. На самом деле, это весьма желательно, чтобы доска пользоваться подлинного партнерства с руководством команды, если это взаимодействие не оказывает негативного влияния на ее долгом визави акционеров и других заинтересованных сторон. По сути дела, дружественных совет может заставить директора предоставить нужную информацию директоров и, соответственно, чтобы привлечь правильный вид рекомендации совета директоров (Адамс и Феррейра, 2007).
Ссылки
* Адамс Р., Феррейра, Д., "Теория Friendly платы", журнал "Финанс, Vol. 62 (1), 2007, 217-250.
* Балига, B., Мойер, Р. Рао, Р., генеральный директор Двойственность и результатами работы фирмы: чем же дело? ", Журнале Strategic Management Journal, Vol. 17 (1), 1996, 41-43.
* Бойд, B., "Двойственность генеральный директор и результатами работы фирмы: Резервный модели", журнале Strategic Management Journal, Vol. 16 (4), 1995, 301-312.
* Далтон, Д. и Кеснер И., "внутри / снаружи Преемственность и организационные Размер: Прагматика Исполнительный Замена", Академия управления Journal, Vol. 26 (4), 1983, 736-742.
* Далтон, D., ежедневная, C., Ellstrand А., Джонсон, J., "Мета-аналитические обзоры совета Состав, структура руководства, а также финансовые показатели", журнале Strategic Management Journal, Vol. 19 (3), 1998, 260-290.
* Дональдсон, Л., Дэвис, J., "Теория руководства или агентство Теория: генеральный директор и акционер управление возвращается", австралийский журнал по вопросам управления, Vol. 16 (1), 1991, 49-64.
* Gillette, А., Т. и Ной Ребелло, М., "Корпоративный Состав совета, протоколы, и его поведение при голосовании: экспериментальные доказательства", журнал "Финанс, Vol. 58 (5), 2003, 1997-2032.
* Лорш, J., пешки или Повелитель: Реальность советов директоров компаний Америки, Гарвардского Пресс школа бизнеса, Boston, MA, 1989.
* Rebeiz, К., "Корпоративное управление и роль СЕО в инжиниринговых компаний", журнал "Управление в области инженерии, Vol. 17 (1), 2001, 14-23.
* Rebeiz, К., "Корпоративное управление отчетности для многонациональных фирм: За Call Украины по вопросам регуляторной реформы", журнал международного бизнеса и экономики, Vol. 2 (1), 2004, 175-181.
* Rechner П., Далтона, Д. ", генеральный директор Двойственность и эффективность деятельности организации: продольный анализ", журнале Strategic Management Journal, Vol. 12 (2), 1991, 155-160.
* Песня, Ф. и Thakor А., "Информационные управляющие, Карьера Проблемы и корпоративное управление", журнал "Финанс, Vol. 61 $), 2006, 1845-1896.
* Vafeas Н., Theodorou Е., "Взаимоотношения между советом Структура и результаты деятельности фирм в Великобритании", британские учета Review, Vol. 30 (4), 1998, 383-407.
Д-р С. Карим Rebeiz получил степень доктора философии из Техасского университета в Остине и диплом МВА в Гарвардской школе бизнеса. Он имеет многолетний опыт работы ответственных в области финансов в Ford Motor Company. В настоящее время адъюнкт-профессор Сулейман Olayan школы бизнеса Американского университета в Бейруте.