Ведение бизнеса в Китае: немецкий взгляд на совместных предприятий

РЕЗЮМЕ

Эта статья должна послужить исходной базой для западных компаний, чтобы лучше понять потребности и особенности ведения бизнеса с КНР в качестве одной из наиболее динамично развивающимся рынкам в будущем. Целью данной статьи является анализ проблемы межкультурного менеджмента китайско-немецких деловых отношений, особенно в связи с HR размеры, а также выяснить свои корни и потенциальные возможности развития. После определения некоторых из наиболее важных культурных различий между Германией и Китаем и, ближе познакомиться с социально-культурными особенностями КНР (раздел 1), некоторые аспекты управления людскими ресурсами и руководства для немецко-китайской кооперации бизнеса будут рассмотрены в Основная часть этой статьи (раздел 2), после чего заключение с необходимыми последствия для управления (раздел 3).

Ключевые слова: Китай, Германия, совместных предприятий, Межкультурный менеджмент

1. ВВЕДЕНИЕ

1,1. Проблема план

Китайская Народная Республика (КНР), рассматривается в качестве рынка завтрашнего дня и, как в настоящее время наиболее привлекательным местом для прямых иностранных инвестиций (ПИИ). С населением 1,3 миллиарда человек (22 процентов населения земного шара), средние темпы экономического роста в 7 процентов, начиная с конца 1970-х годов (Fischer, 2003), а также прогноз роста ВВП в 11,5 процента за 2007 год, КНР уже нет. 1 мишенью для прямых иностранных инвестиций с 2002 года и пятым по величине экономики мира, продолжает расти.

В дополнение к быстрому росту, Китай также предлагает низкий уровень заработной платы, льготные финансовые процедуры для экспортно-ориентированных предприятий, а также благоприятную обстановку для обслуживания всей Восточной и Юго-Восточной Азии рынок (Бонет, 1993). Технологически, Китай разработал для высокотехнологичных месте. Тем не менее, частые проблемы с недостаточно развитой инфраструктуры (телекоммуникации, транспортные маршруты, воды и электричества) возникает. Кроме того, важным Есть недостатки в правовой системе и проблемах в решении властей, а также как и на региональном уровне секторально ярких различных экономических структур, что затрудняет оценку регионального потенциала рынка (Dietz, 1998; Lingelsheim-Seibicke, 1985).

Статистика, хотя и неполные, показывают, что немецкие предприятия все чаще вкладывать средства в молодых, широкие китайский рынок (Waldkirch, 2003). Иностранные компании, сохранить более 100 000 совместных предприятий в Китае, из которых около 1300 находятся между китайскими и немецкими компаниями (Краус, 2004). Взаимном обмене товарами почти втрое за последние десять лет. Это делает Германии крупнейшим торговым партнером Китая в Европе и шестой по величине в мире (Jager, 1999; Qiutian, 1999). Немецкие фирмы участие почти 2000 различных проектов в КНР, а также около 1700 немецких зарубежных филиалов, в том числе филиалы (AHK, 2003). Многие из этих совместных предприятий, однако не удалось после нескольких лет сотрудничества в основном за счет межкультурных проблем. Немецкие фирмы являются одним из наиболее активных сил ПИИ в мире, particulary в технологических и производственных площадей (Chen и Регера, 2006).

Однако, наряду с потенциалами на китайском рынке, Есть также камнем камней, большинство из которых уходит корнями в культурные различия (Stucken, 1996). Никакая другая страна не имеет таких высоких показателей невыполнения деловых отношений, основанных на неверных решений в отношении человеческих отношений и отсутствие взаимопонимания между культурами, чем Китай. Культура потрясений и потерял бизнеса могут быть результаты (Domsch и Лихтенбергер, 1990). Особенно, когда дело с людьми, например, в управлении человеческими ресурсами, руководства и маркетинга, знание этих факторов имеет большое значение для успешных деловых отношений.

Эта статья должна послужить исходной базой для западных компаний, чтобы лучше понять потребности и особенности ведения бизнеса с КНР в качестве одной из наиболее динамично развивающимся рынкам в будущем. Целью данной статьи является анализ проблемы межкультурного менеджмента китайско-немецкие отношения бизнеса, а также выяснить свои корни и потенциальные возможности развития.

1,2. Определение и основы

1.2.1. Культура и межкультурные управления

Голландская организация психолог Хофстеда (1994) определяет культуру как конкретных групп, коллективные явления в общих ценностей, в которой описывается коллективных кодирования человека мышление, которое отличается от членов группы к другим группам. Культура может быть разделен на национальные или на организационном уровне, при котором первый имеет в большинстве случаев большее значение и влияние, и поэтому будет посвящена данная статья. Как исторически обусловленные явления культуры постоянно меняются (в настоящее время особенно с помощью современных средств массовой коммуникации, медиа-бизнеса и туризма), что подчеркивает актуальность данной статьи (Bosch, 1995). Культура определяет, как мы видим вокруг нас информации (D'Андраде, 1992). Это влияет на наши убеждения и структуры, наши субъективные нормы, и, соответственно, также выступает в качестве мотивационной силой руководство нашей выбора товаров и принятии решения о покупке (Сингх и др.., 2006).

Межкультурный менеджмент сделок с культурными различиями отдельных стран, регионов и субкультур и проекты общих основ поведения (Rothlauf, 1999). Межкультурный менеджмент всегда должна быть основана на глубоко укоренившихся знаний участвующих культур. Она представляет собой важный фактор успеха для международного сотрудничества операций, и поэтому особое значение для управления немецко-китайских отношений бизнеса (Ланг, 1998).

1.2.2. Культурные различия между Германией и Китаем

Хофстеда (1980; 1991) исследования показали, как культурные различия между странами может привести к сильным изменения социальных норм и поведения личности. Он установил пять различных аспектов культуры на основе 67-общенационального обследования, которые могут быть использованы для идентификации, классификации и отличаются национальных культур:

Зал (1977) дальнейшее разграничение между высоким и низким уровнем контексте культуры. Китай входит в первую часть, тогда как Германия, могут быть отнесены ко второму. Высокого контексте культур сильно зависит от окружающей среды и невербальное общение - многое зависит от окружения и сформулирована, а с намеком. Китайский особенно думать о "тихой язык" как весьма важное значение. Китайский руководитель - например - предъявляет требования как правило, не прямо, а намеками. Задача его сотрудников, их интерпретировать правильно. В отличие от речевого общения, как правило, четко и прямо в странах с низким контексте культуры. Ниже приводится краткое сравнение между двумя типами культур:

1,3. Социально-культурные особенности Китая

1.3.1. Социально-культурный фон

Выбор определяет шесть соответствующих характеристик китайской культуры, которые влияют на элементарно труда и социального поведения китайских рабочих (Ланг, 1998):

1. Наследие Конфуция: основные элементы 2500 года старые учения конфуцианства является сильного мышления в феодальных классов.

2. Наследие коммунизма: Maoistic коммунизма пострадавших общественной жизни в Китае с 1949 года. Командная экономика и влияние коммунистической партии в каждый аспект общественной жизни доминировали на политической и социальной деятельности в КНР.

3. Значение семьи: Из-за постоянной политической неопределенности и экономической нестабильности, семья рассматривается как единственно "безопасной гавани" для безопасной и успешной жизни. Кроме того, в стране, где значительная часть населения живет только за черту бедности, семья часто последняя возможность выжить (Ланг, 1998).

4. Синтетический взгляд на мир: китайские восприятие отличается от западного восприятия из-за конфуцианство, буддизм и характер китайской письменности. Китайский мышления в идеограммы привело к своего рода синтетическое восприятие мира, связанные с гармонию, иерархию, соответствия, а также низкая степень абстракции. Результат не является - как можно было предположить, - тенденция к простоте, а лучше способность обнаружить целостного восприятия проблемы.

5. Эгоистической Материализм: молодое поколение Китая - после постепенного снижения коллективизма социалистического наследия - рассматривается в качестве более верными материализма с недавно разработанным постепенное значение финансового капитала и богатства (Вальдер, 1986).

6. История и реальность: в Китае традиция понимания себя как "империя", что находится за тысячи лет. Китайский зачастую по-прежнему считают себя культурно и интеллектуально выше. Сотрудничество с иностранцев, часто рассматривается как "неизбежное зло".

1.3.2. Китайский менталитет

Китайский называют себя - наряду с другими вещами - как уступчивый судьбе, используемый в обработке страдания, творчески интерпретируя законы, широко отказа ответственность и скорее не в состоянии признать, неудачи (Chu, 1994).

По словам Ван и др.. (1998), китайский настоящее время на подъем ", бизнес лихорадки", когда все больше и больше людей считают карьеры в бизнесе в качестве приемлемого призвание. Хотя борьба за прибыли, быть аморальным в конфуцианской смысле, эта точка зрения была сильно отменено в течение последних нескольких лет. Кроме того, все более и более принимаются быть богатым и показать свое богатство. В результате, китайские бизнесмены, как правило, становятся все более и более открытым в отношении западных партнеров и бизнес-идеи.

Кроме того, китайские компании в основном имеют заинтересованность в долгосрочных деловых отношений, но с другой стороны, хотим, чтобы быть прибыльным через некоторое время. Большинство западных совместных предприятий длиться от шести месяцев до трех лет и часто имеют фиксированные цели и сроки. Китайцы, однако, можно представить, что совместное предприятие должно длиться 15 или 30 лет (Амблер и Witzel, 2000).

1.3.3. Концепции времени и целей на китайском и немецком сотрудников

Наибольшие неудачи немцев можно совершить на китайском рынке является использование принципов узнал снова в любое время. Было бы, однако, лучше познакомиться с культурой районов и действовать по-другому и, в частности на рынок и культуры.

Немецкий сотрудников, как правило, разделив их рабочих квот на постепенное отсеков для того, чтобы присутствовать на них шаг за шагом в оптимальное управление временем, в котором они обычно не хотят быть прерван в рабочий процесс. В отличие от китайских сотрудников с нетерпением ожидает визит во время своего рабочего времени, и не видят в этом досады. Напротив, китайские поддерживает работник связи и отношения, которые вызывают во время визитов и предпочитает это делать равнине его работы. Эти различные привычки работы часто вызывают проблемы межкультурного в немецко-китайских деловых отношений.

Причина этого заключается в различные концепции времени обеих культур. Немецкий монохронная культуры считает, что планирование является возможность делить время на прошлое, настоящее и будущее, и дополнительные подкатегории. Поскольку времени считались редкими и количественно определяемых, она должна использоваться эффективно, как и другие ресурсы. В полихронной китайской культуры, время рассматривается в качестве циклических и состоящая из ряда благоприятные и неблагоприятные моменты. Уход за отношения Поэтому становится эмоциональной связи между прошлым, настоящим и будущим. У китайцев есть качественное понимание времени (Насс 1998). Решение этой проблемы межкультурного может быть взаимодействие между управления немецком и китайском языках понятие времени. Это означает, что немецкий топ менеджмента для адаптации к китайской сотрудников в отношении планирования времени, назначения, эффективности и времени работы.

Поведения и различные императивы китайских работников не должна измеряться по немецким стандартам, но с учетом особенностей китайской. Кроме того, китайские сотрудники часто имеют различный ритм работы и времени. Сокращение отдыха раз в целях обеспечения более эффективного целей приводит к противоположным, если китайские сотрудники задействованы: они становятся более усталый и менее концентрированным и, следовательно, должны принять еще более перерывов. Кроме того, китайский работник должен потратить гораздо больше времени в общественном транспорте, борющихся за места, неблагоприятных ситуаций, транспорта и длинные пути до начала рабочего дня, чем немецкий служащий, и поэтому обычно более уставшим, гнев и разочарование. Возможным решением может быть использование принадлежащих компании транспорт или создание общежитий у компании. Кроме того,

Определение целей немецкой стороной не может быть по приоритетным для китайских работников, причем межкультурного могут возникнуть проблемы. Общий китайский рабочий не используется для различных развитых вид планирования, как немецкий 1. Обычно он знает, организационных структур, которые не показывают признаков четкого разделения задач и ответственности. Как результат, китайский работник может иметь цель, но как правило, случайно обмена шаги для ее достижения. Китайский, характерных для исправления себя лишь нехотя основана на культуре, потому что определенное движение способности необходимо, чтобы иметь возможность сохранить свое лицо (Уиллманн и др.., 1997).

Решение этой проблемы межкультурного может быть глубокий анализ исходных позиций и выработки взаимного долгосрочной политики компании, которые должны приемлемым и понятным для обеих сторон. Впоследствии, китайские сотрудники должны быть проинформированы о целях совместного предприятия которой немецкий высшего руководства должен "перевести" эти руководящие принципы таким образом, что члены обеих культур могут отождествлять себя с ними. Прежде всего, цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы китайские сотрудники могут интегрировать их в свои культурные взгляды и не подвергаются угрозе со стороны отказа или отсутствуют понятия времени.

2. АСПЕКТЫ HRM И ЛИДЕРСТВО В немецко-китайских совместных предприятий

2,1. Кадровые руководящих должностей в немецко-китайского совместного предприятия

Ключевые должности (председатель совета директоров), немецко-китайского совместного предприятия (которое по закону основной формой иностранного Китайский новый фирменный основания), как правило, заполнены преимущественно с менеджерами головной компании в Германии. Часто это оправдать тем, что немецкие топ-менеджеры более лоялен к материнской компании, более ориентированной стратегии и больше компаний знаний, связанных с чем их китайские коллеги.

На втором уровне управления (начальники отделов), должности, как правило, распределяются между немцами и китайский, в котором маркетинга и человеческих ресурсов, отдел часто занимаются китайских рабочих, потому что они знают местный рынок особенно хорошо.

Часто развертывание немецких сотрудников зависит, рядом с их способностями, и от других факторов, таких, как число адекватных рабочей силы в Германии, расходы на передвижения, общие возможности адаптации и т.д. Причины и цели развертывания в соответствии с Kumar и др.. (2001): Передача ноу-хау, чтобы новые филиалы за рубежом, координации и контроля, а также возможности развития коренных жителей, а также иностранцев. В своей статье, авторы Кроме того, обнаружено, что значительная часть опрошенных немецких компаний считают, что китайские руководители до сих пор корпоративный и управленческий дефицит, например, недостаточная инициатива и готовность взять на себя ответственность (Kumar и др.., 2001). Это приводит к относительно высокой необходимости для контроля. Кроме того, большинство китайских руководителей, которые едут за границу, обязаны государственных компаний, а также свободный рынок высоких потенциалов ограничивается в лучшем случае.

Китайский сотрудников традиционно сильно ориентирована на фиксированной иерархии и концентрации принятия решений компетенции самом высоком уровне управления. Конфуцианской пострадавших китайской культуры с ее высокое уважение к власти в противоречие с усиливающейся тенденции в Германии для создания иерархии ниже и более гибкие, ориентированные процессы и формы организации. Это может привести к межкультурному проблемы, связанные с понятием эффективности, рабочем ритме и рабочее место дизайн (Hentze и др.., 1997).

Немецкая культура касается компании эффективным, если имеющиеся ресурсы используются таким образом, что требовал максимальной отдачи не будет исчерпан. Личные отношения, конфликты, гармонии и согласованности группы и только в отношении факторов на результаты компании. В китайской культуры, выход рассматривается как функция оптимального ввода. Межличностные факторы рассматриваются иметь как можно более высоком значение для достижения целей компании. Неэффективность китайских рабочих кажется, следовательно, быть результатом недостаточной возможности эволютивные их потенциалов достижением, и в результате отсутствует внимание культурные различия, и продолжение нескорректированные немецких методов управления. Таким образом, немецкие менеджеры должны стараться ptimise вход, избегая конфликтов заранее дает подробную информацию о задачах и компетенции. Только таким образом они могут достичь оптимального развития потенциалов китайских рабочих.

Из-за инфраструктурных проблем, которые существуют во многих городах, большинство китайцев привыкли жить в тесных помещениях, поэтому организовать их рабочих мест, соответственно, тогда как в Германии, существует тенденция отделить личную жизнь от офисной жизни и оградить личную жизнь от общественности в максимально возможной степени. Для немецких работников, критериев, как повысить качество рабочего места, нахождение смысла в них "работать или заботиться о здоровье рабочего места имеют огромное значение. В отличие от китайских работников критериев, как обычный, групповой ориентации и коммуникации являются особенно важными. Китайский сотрудники предпочитают стереотипных, повторяющихся заданий быть обременены с большой ответственности и инициативы, чтобы быть в контакте со своими коллегами. Это достигается путем открытого плана, офисы, а не в отдельные кабины или комнаты офиса. Эти различные потребности должны быть приняты во внимание немецких управления при разработке решений для разработки заданий и рабочее место формы.

2,2. Подбор немецких эмигрантов

Неадекватный выбор немецкого персонала для выезда за границу в Китай часто является основной причиной для отказа. Причиной этого часто является неправильный мотивации на стороне немецких менеджеров, как единственной денежной причины могут привести к возникновению конфликтов в стране-объекте. Кроме того, лица, которые имели личные проблемы со своими немецкими начальством, коллегами или низшими или те, которые только хотят уехать за границу, поскольку они думают, что это может повлиять на их карьеру, следует рассматривать как неприменимы. Лица, которые находятся в личной кризиса или живут в нестабильных семейных отношений и хочет "бежать" за рубежом, также непригодны для делегации в Китай, как те, кто вынужден против их собственной воли (Peill-Schoeller, 1995).

Молодые и неопытные работники без прочные корни в материнской компании следует отправлять только в Китай, чтобы позиции с заданными задач развития людских ресурсов. Из-за их возраста они не будут приняты китайских рабочих. В соответствии с принципом старшинства, как правило, старше, эксперт сотрудники искали лидирующие позиции.

Основные атрибуты относительно выбора экспатриантов - помимо других - возможность обрабатывать огромное увеличение задач и ответственности, необходимости обрабатывать разные менталитеты и способность адаптироваться к другой образ мышления, поведения, стиль руководства и личности, а также семейные, физическое и психическое постоянство. Выделение необходимых дополнительных возможностей, которые считаются важными являются талант импровизации и межкультурной чувствительности (Reisach, 1996).

Особенно тех немецких менеджеров, чьи основные мотивации личный вызов, возможность принимать обязательства и радость творческого создания чего-то нового и импровизации является необходимым условием положительного ходе развертывания в страны дальнего зарубежья (Conway, 1996).

Наиболее частой причиной проблем межкультурного недостаточное обучение и подготовку иностранцев, которые едут в Китай. Было бы важно для создания препарата, который требует много времени адекватные, профессиональные, конкретных задач, поведение ориентированные и межкультурного с тем чтобы сбалансировать недостатки в наборе. В случае, если эти требования не будут выполнены, более короткий период профессиональной адаптации и повышения эффективности, скорее всего, невозможно. От трех до шести месяцев, считаются достаточно времени для такой подготовки, хотя на самом деле, в основном, только четыре-шесть недель являются общими (NASS, 1998).

Большие международные компании уже широко применяются своего обучения и учебных центров. Наряду с профессиональными и конкретных задач подготовки эмиграции - например, в основе задач в рамках школьного компания-учредитель - следующие меры квалификации необходимы (Доулинг и Schuler, 1990; Каммел и Теичелманн, 1994):

1. Курсы прикладной географии и культуры, чтобы распространять важные данные и факты о стране пребывания, условиях жизни и профессиональных задач. Это может быть достигнуто путем переговоров бывших менеджеров, которые работали в этих странах, на примерах, фильмы и документация, касающаяся экономической, политической и социальной ситуации в Китае. Это должно быть дополнено полезную информацию об организации быта и перечень полезных адресов.

2. Культурно-ориентированное обучение должно вызывать сенсибилизации (культурных осознание) собственные культурные нормы и культурные различия. Культурные стандарты все виды восприятия, мышления, ценностей и действий, которые рассматриваются как нормальное, само собой разумеющееся и типичных в культуре. Знание поведения в условиях коренных немецкой культуры является наиболее важным требованием для проведения разъяснительной работы среди характеристик иностранных китайской культуры.

3. Взаимодействие ориентированного обучения направлена на ссору с культурой будущего страны-гостя и возможные придатков решение для взаимодействия со своими членами. Настоящим будущих контактов иностранных лиц в принимающих странах напрямую через моделирование и ролевые игры.

4. Языковая подготовка указывает на их интерес в принимающей стране, и предлагает хорошую основу для взаимного доверия и сокращения недоразумений.

5. Информация отправляется в будущее рабочее место.

Одним из основных принципов работы иностранцев должны быть: как можно меньше, а хороших насколько это возможно. Кроме того, ответственность должны все быть переданы китайских рабочих для создания большего идентификации компании в течение всего персонала (Тисса и др.., 1998).

2,3. Подбор сотрудников китайского

Спрос на рабочую силу могут быть выполнены по рекомендациям иностранных властей или путем прямого набора. Китайский мастер сотрудников китайского языка и китайской (в зависимости от случая) местных диалектов и узнать о местных привычек бизнеса и направлений деятельности. Тем не менее, следует рассматривать в том, что, несмотря на широкий рынок рабочей силы, он по-прежнему довольно сложно найти хорошо образованной рабочей силы.

Немецкий работников, с другой стороны, высокие кредитные и принятие в отношении их профессиональных знаний, но они не имеют реальный шанс освоить подробное привычки китайских бизнес-потоки полностью.

Тем не менее, китайские сотрудники - в том числе на уровне управления - используются для выполнения заказов, в основном за счет распределения ответственности на плечи многих. Китайский руководитель внутренне зависит, чтобы проконсультироваться со своими коллегами и начальством в любое время и принимать решения в коллективе, в то время как переговоры и разговоры назначить повседневности (Сабель, 1987).

По Henties (1998), мотивация сотрудника китайских работать на западные компании базируется, наряду с такими факторами, как лучше оплаты и большей свободы, на такие факторы, как готовность к обучению и любознательность, интерес к процессы иностранных компаний, шансы карьеры , улучшения языковых навыков, то шансы, выезжающих за рубеж, престиж и уважение.

Для более высоких уровнях управления, как правило, только китайские руководители, которые уже собрали профессиональный или образовательный опыт на Западе, и поэтому знаю о двух культур и понимать язык, на это право. Кроме того, большинство совместных предприятий, основанных на технологии и ноу-хау западных партнеров, в результате чего тот факт, что по крайней мере на первых этапах бизнеса, только западные менеджеры могут быть рассмотрены на лидирующие позиции. В результате этого среднего звена получает роль толкования и переговоров между культурами (Henties, 1998).

Следует учитывать, что сертификаты школ, обучение и даже университеты трудно проверить и все больше поддельных в очень профессиональные пути и в большом количестве случаев. Кроме того, китайские компании имеют долгую традицию рекрутинговых Guanxi, когда вакантное место даже не официально объявлено, но заполнены с друзьями или знакомыми (Ambler, 1994). Поэтому рекомендуется осуществить несколько раундов интервью и тестов для китайских аспирантов, в котором он или она могут быть посмотрел на человека Resource Manager и его потенциальных начальников точно (Ланг, 1998).

2,4. Лидерство и коммуникации

Обычная картина личности китайских сотрудников формируется такие термины, как неэффективность, пассивность и ответственности уклонения от уплаты налогов. Эти стереотипные оценки несут ответственность за провалы в руководстве поведения. Лидерство как одной из основных функций управления, как правило происходят в следующих вариантах (Ходжетс и Лутанс, 1997):

Китайский сотрудников до сих пор только опытные авторитарного стиля руководства в рамках строгой иерархии. Потому что западные обычно используют более случайный и терпимого стиле китайских рабочих может раздражаться и изоляции. Западные менеджеры должны найти компромисс между авторитарным и совместных стиль руководства, но не в случае качества образования или вопросы, а в отличие от проблем семьи, где Исключение может быть сделано. Даже просьба о таком исключением расходов китайских сотрудников немало усилий (Peill-Schoeller, 1995).

Осуждение лиц по немецкой выше и выше, контроль интенсивности не принесет желаемых результатов. Более абстрактные санкции, тем менее эффективным это. Санкции должны быть выражены в ясной, рослый и заметным образом. Кроме того, управление не должно быть сообщено также недоверие, а в качестве процентов; результаты должны быть одобрены и замечания из Следует отметить, только осторожно, если возможно, косвенным образом.

Группа Наказания в виде удержания денежных средств при отстают от целевых соглашений, рассматриваются в качестве относительно эффективным способом борьбы друг с другом и обеспечивать соблюдение общих целей в семейно-ориентированной и социалистические формы Китая. Это могут быть добавлены личного самоконтроля и контроля путем расширения из-за отрицательных примеров группы коллег (Winter, 1997).

Социальная желаний и удовлетворение, имеют основополагающее значение для китайских рабочих. Классических теорий мотивации, не применяются достаточно китайцам. Западная преобладающим определение мотивации срок вряд ли известен в Китае. Китайский бы работать, поскольку они опасаются негативных санкций. Важен результат, а не на чувства человека. Рабочие предпочитают обычные работу без ответственности. Не хватает мотивации можно бороться путем установления звания, выдачи наград, званий, престиж или социальное пособие (Peill-Schoeller, 1995).

Китайский образования основана - в отличие от западного образования - не открыто заявил, мнения, про-и контра-дебаты, а на посредничество, примирение и руководствуясь решениями. Создание и минусы возможных негативных последствий, не относятся к общим опытом (Blackmann, 2000).

Китайский потребностей работника, в соответствии с Peill-Schoeller (1995), руководство по примеру западных вышестоящих руководителей. Отсутствие идентификации с работой говорили, можно в значительной степени улучшить, доверие со стороны начальства. Попытки преодолеть и изменить традиционные китайские схемы поведения непрерывной подготовки управленческих кадров приводит к прямо противоположным и создает защитное поведение на китайской стороне. Кроме того, цели китайские сотрудники часто противоречащие интересами компании. По этой причине определенного контроля необходимо, чтобы в значительной степени.

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На данный момент, Китай обращает внимание мировой экономики, как никакая другая страна. Китай охватывает одну пятую часть населения мира, что создает широкие возможности для выхода на рынок, а также для немецких фирм. Однако, это содержит риск совершения ошибки или полный провал. Для иностранных инвесторов, в настоящее время Есть еще целый ряд инвестиционных барьеров, особенно в индуцированные китайской правовой системы.

Тем не менее, китайские правительство пытается освободить дальнейшего соотв. Для завершения условий для инвестиций и правовых рамок. Это связано с необходимостью для Китая по привлечению технологий и капитала из-за рубежа для того, чтобы стать конкурентоспособными в долгосрочной диапазоне, с одной стороны, и конкуренция других восточно-азиатских низкой заработной платы стран для прямых инвестиций, с другой. В рамках борьбы за молодым реформы китайского правительства и позитивное развитие основных факторов месте, это не удивительно, что перспективы на будущее в КНР в качестве места для вложения инвестиций, а также общие перспективы реформы рассматриваются как явно позитивными (Фор , 2000). Открытие и обслуживание на китайском рынке с прямыми инвестициями, поэтому становится все более важным центральным вопросом стратегии компании, даже для немецкой промышленности. В рамках этого развития, совместное предприятие, как форма прямых инвестиций получит еще большую актуальность.

Было показано, что различия в культурных систем ценностей, мышления и поведенческие методы китайской и их немецкими партнерами может привести к проблеме в создании совместного предприятия деятельности. Рядом с экономической, правовой и политической системы, существует большое влияние особенностей культуры, традиций и менталитета. Чтобы прибыли от роста на китайском рынке, немецкие компании должны оценить на китайском рынке китайской спецификой и адаптация маркетинговых стратегий, таких как для выхода на рынок и рыночные развития объективно.

На HRM стороны, равное число заполнения всех руководящих функций и немецкого лидера и китайских депутат, своего рода посредником роль, как представляется, наиболее эффективным методом для создания венчурного бизнеса в КНР. В рамках контроля, например, действия не должны быть гибкими, но стандартизированных и крепится к схеме, с тем чтобы избежать раздражения на стороне китайских рабочих.

Организация схемы и подробное описание работы могут помочь в организации рабочего процесса, более эффективно. С помощью этих инструментов, китайский сотрудники понимают свою позицию и свою ответственность по отношению к компании лучше. Для преодоления традиционного китайского мышления в департаментах, кросс-функциональных заседания группа может быть создана, например на еженедельной основе. Немецко-китайских отношений бизнес может быть успешным только в случае, если право сотрудники обеих культур на работу и могут быть выполнены. Те люди, которые трудно найти: для молодых сотрудников, на китайском рынке, требуется слишком много, тогда как более опытных могут проявить нежелание двигаться. Те, кто за границу, многие не могут держаться до конца: по оценкам экспертов, каждый третий человек выпадает из совместного предприятия преждевременно, что очень дорого для фирмы (Stoll, 2001).

Тем не менее, она еще должна быть пересмотрена, что предположения и способы ведения задачи, которые доказали свою эффективность на Западе, не должны быть эффективными в Китае. Это потому, что влияние китайского правительства в деловой жизни является принимает угрожающие размеры, отношения между руководителем и сотрудниками отличаются и местных, неписаными законами в основном неизвестны. Как правило, немецким иммигрантам, как правило, чтобы сохранить себе и живут в собственных квартирах, которые роскошный китайский стандартов, получают заработную плату, что около 100 раз больше, и общаться с другими Русские в свое свободное время. В этих условиях трудно развивать взаимное доверие. Китайский язык и образ жизни будут чужды большинству немцев навсегда, особенно потому, что большинство китайцев не имеют никакого или только очень мало контактов с иностранцами. Более важным, чем поверхностные этикет понять образ мышления и социальных структур Китая. Этот документ содержит избежание открытого конфликта наряду с сильным чувством для иерархий и культ символов статуса (Зейдлица и Steppan, 1993).

Рядом с частый контроль политическую и правовую систему, это чрезвычайно важно поддерживать тесные контакты с должностными лицами. Рабочие процессы должны быть переработаны, чтобы лучше подходят для китайских рабочих. Это должно быть поддержано отметил технической и профессиональной подготовки, которые могут быть проведены в китайских филиалов и в немецкой материнской компании для старших эмиграции уровне. Кроме того, он должен иметь в виду, что методы мотивации и Западной вознаграждения должны быть адаптированы. Выносливость, предотвращение конфликтов, высокомерие, и готовность к компромиссам далее факторы успеха немецко-китайских отношений бизнеса.

С точки зрения будущих научных исследований, кросс-культурных явлений в немецком и китайском языках усилия бизнеса должны быть исследованы в значительно большей глубине, особенно с точки зрения эмпирических исследований.

Ссылки:

AHK (2003): Aussenhandelskammer Китая, на сайте: <a target="_blank" href="http://www.ahk-china.org" rel="nofollow"> http://www.ahk-china.org < />

Амблер, Т. (1994): Третья парадигма маркетинга: Guanxi в: Обзор бизнес-стратегии, том. 5 (4), 69-80.

Амблер Т., Witzel, M. (2000): Бизнес в Китае, Routledge, Лондон.

Apfelthaler, Г. (1999): Interkulturelles управления - Die Bewaltigung kultureller Differenzen в дер Internationalen Unternehmenstatigkeit, Manz в Вене.

BfAI (1991): Bundesstelle Aussenhandelsinformation меха: Geschaftspartner: VR China, BfAI, Кельн.

BfAI (2003): Bundesstelle меха Aussenhandelsinformation: Ландер унд Markte - Китай - Werbeaufwendungen ин-дер-VR China nehmen Weiter цу, он-лайн: <A HREF = "HTTPS: / / www.bfai.de/recherche.php3?uid=2453 ". целевых = "_blank" относительной = "NOFOLLOW"> HTTPS: / / www.bfai.de/recherche.php3?uid=2453. </ A>

Blackmann, C. (2000): Китай бизнес: правила игры, Аллен

Бонет, A. (1993): Die Stellung дер Staatsunternehmen им Reformprozess Китаев - Ausgangssituation, Probleme унд Losungsansatze, Университет г. Гиссен, Гиссен.

Bosch, B. (1996): Interkulturelles управления, DDD, Дармштадте.

Chen, X. и Регер, Г. (2006): роль технологий в инвестиционных немецких фирм в Китае, в: Technovation, том. 26 (3), 407-415.

Чу, C.N. (1994): Китай-Найдж меха Manager, Campus, Франкфурт / Нью-Йорк.

Конвей, B. (1996): Игроки Эффективность - Изучение европейских экспатриантов в Юго-Восточной Азии, М., Чичестер.

D'Андраде, R.G. (1992): Схемы и мотивации, в: D'Андраде, RG и Штрауса, К. (ред.): мотивы людей и культурных моделей, Cambridge University Press: Cambridge, 23-44.

Dietz, K. (1998): Strategische Festlegungen меха-дас-китайско-Gesch , с. 51-60.

Domsch М., Лихтенбергера, B. (1990): В поисках надлежащего управления перевода: стиль руководства Западно немецких менеджеров-иностранцев в Народной Республики Китай, Международный научный журнал "Управление человеческими ресурсами, том. 1 (1), 73-86.

Доулинг П., Шулер, R. (1990): Международные аспекты управления людскими ресурсами, PWS-Кент, Бостон.

Фор, GO (2000): Переговоры о создании совместного предприятия в Китае, в: Международный журнал переговоров, Vol. 5 (1), 157-189.

Фишер, М. (2003): Einfach uberrannt - Das Gravitationszentrum дер globalen Wirtschaft verschiebt Сич "в Richtung Остен, Asien Вирд цу етег Локомотив-дер-Weltkonjunktur. Das asiatische Jahrhundert beginnt, в: Wirtschaftswoche, (41), 26-33.

Зал, E.T. (1977): За культуры, якорь Книги, Garden City.

Heiming, И. (1999): Interkulturelles Personalmanagement - Vorbereitung ауф-ден-chinesischen Markt, Bertelsmann, Билефельда.

Henties, C. (1998): Interkulturelle Aspekte в дер personellen сотрудничеству, в: Дитц, К. и Гарнишфегер-Ksoll, M. (ред.), Erfahrungen им китайско-Gesch 163-170.

Hentze, J., Каммел А., Линдертом, К. (1997): Personalfuhrungslehre - Grundlagen, Funktionen унд дер Modelle F

Ходжетс, Морская пехота Великобритании и Лутанс, F. (1997): международный менеджмент, третий EDN, McGraw-Hill, Нью-Йорке.

Хофстеда, Г. (1980): последствия Культура: International Различия в работе значения, связанные, Sage: Беверли-Хиллз, штат Калифорния.

Хофстеда, G. (19991): Культура и организации: Программное обеспечение Mind, McGraw-Hill, Лондон.

Хофстеда, G. (1995): дело международного бизнеса в культуре, в: Джексон, T. (ed.), кросс-культурный менеджмент, Butterworth-Heinemann, Оксфорд, 150-165.

Ягер, F. (1999): Китай Br 11.

Каммел А., Теичелманн, D.: Internationaler Personaleinsatz, Ольденбург, Мюнхен / Вена.

Келлер, Е. (1982): Управление в fremden Kulturen - Ziele, Ergebnisse унд дер methodische Probleme kulturvergleichenden Managementforschung, Хаупт, Берном и Штутгарте.

Хан, A.R. Рискин, C. (1998): Доход и неравенство в Китае: состав, распределение и рост доходов домашних хозяйств, 1988 года по 1995 год: Китай Quarterly, (154), 221-253.

Краус, S. (2004): Межкультурные аспекты немецко-китайский бизнес Ventures, в: Министерство образования русский Федерации (ed.): Проблемы качества экономического прогресса, Самара: государственная академия экономики, 222-226.

Kumar, B.N., Ensslinger Б. и Эсслингер, А.Ш. " (2001): кросс-культурных людских ресурсов стратегии в Китае и Индии, в: Кидд, JB, Li, и X. Рихтер, Ф. (ред.), достижения в области управления человеческими ресурсами в Азии, Лондон, 171-187.

Ланг, Новая Шотландия (1998): Межкультурный менеджмент в Китае: синергический подходы к управлению в китайско-европейских и китайско-японских совместных предприятий, Габлер, Висбаден.

Lingelsheim-Seibicke, W. (1985): Das китайско-Gesch

Насс, О. (1998): Interkulturelles управления в Sudostasien, Габлер, Висбаден.

Peill-Шеллер, П. (1995): Interkulturelles управления - Synergien в создании совместного предприятия Zwischen Китай унд deutschsprachigen Landern, Springer в Берлине.

Qiutian, L. (1999): Китай - Stabilitat ALS Voraussetzung меха Erfolg дер Reformen в: Ost-West-Contact, март 1999, стр. 24.

Рейнгольд, G. (1992): Wirtschaftsmanagement унд Kultur в Ostasien - Sozialkulturelle Determinanten wirtschaftlichen Handelns в Китае унд Японии, Iudicium в Мюнхене.

Reisach, У. (1996): Personalauswahl ден меха Auslandseinsatz в: Personal, (7), 01-июля-1996, p. 354.

Rothlauf, J. (1999): Interkulturelles управления - MIT Вьетнам Beispielen Австралия, Китай, Япония, Russland унд Саудовская Arabien, 2-е издание, Ольденбург, Мюнхен / Вена.

Сабел, H. (1987): Gegenwartige Probleme де управлений в дер chinesischen Wirtschaft, в: Zeitschrift f

Зейдлиц, P. / Steppan, Р. (1993): Auslandskarrieren Ab нах Asien, в: Wirtschaftswoche, (8), 19-февраля-1993, p. 49.

Сингх, N., Fassott Г. Чжао, Х. и Ботон, ДП (2006): кросс-культурный анализ немецких, китайских и индийских потребителей восприятие веб-сайта адаптации в: Journal потребительского поведения, том. 5 (1), 56-68.

Stoll, G. (2001): Andere Ландер, Andere Sitten - Beispiele AUS DEM-Auslands Найдж, в: Вербен

Stucken, B.U. (1996): Gemeinschaftsunternehmen в дер Крис в: Blick Durch умереть Wirtschaft, 21-Oct-1996, p. 12.

Тисса, М., Song, X. и Бернсторф, JM (1998): (Bittere) Erfahrungen westlicher Unternehmen в Китае - Aus Fehlern Lernen, в: Дитц, К. и Гарнишфегер-Ksoll, M. (ред.), Erfahrungen им китайско-Gesch

Вальдер, А. Г. (1986): коммунистический нео-традиционализма - Работа и власть в китайской промышленности, Univ. от California Press, Беркли.

Waldkirch, K. (2003): Erfolgsfaktoren им китайско-Gesch 25.

Ван Ю., Чжан, X. и Гудфеллоу, R. (1998): Бизнес-культура в Китае, BH Азии, Сингапур.

Уиллманн Е., Фельдт К., Ameland, M. (1997): Protopytical поведения социального интеллекта: межкультурного сравнения между китайским и немецким темы, в: Международный журнал по психологии, том. 32 (5), 329-346.

Зима, С. (1997): Moglichkeiten дер Gestaltung фон Anreizsystemen меха Fuhrungskrafte в: Die Betriebswirtschaft, том. 57 (5), 615-629.

Д-р Краус Саша получил степень доктора философии университета Клагенфурт, Австрия в 2006 году. В настоящее время он является старший научный сотрудник университета Вааса, Финляндия и Asc. Старший научный сотрудник в Венском университете экономики и делового администрирования, Австрия. С 2007 по 2008, он заменил профессора предпринимательства, интрапренерство

Проф Кристин Миттер получил степень доктора философии Университет Линц, Австрия, в 2006 году. В настоящее время она является профессором по вопросам управления бухгалтерского учета и финансов на Зальцбургском Университете прикладных наук в Австрии, преподаватель университета в Линце, Австрия.

Проф Флориан Сиемс получил степень доктора философии в университете Базеля, Швейцария в 2003 году. В настоящее время он является профессором по маркетингу на Зальцбургском Университете прикладных наук в Австрии и преподает в Люцерне Университет прикладных наук и искусств в Швейцарии. Его основные научные интересы ценообразования и маркетинга отношений.